Anerkendende toner i arbejdsmiljøet

Værdsættende samtale som en vej til bedre psykisk arbejdsmiljø

Indhold

Værdsættende samtale 5 grundlæggende tanker og principper for Værdsættende samtale 8

Trivsel i praksis 13 konkrete ideer til, hvordan I kan forbedre jeres trivsel og arbejdsmiljø ved at tænke Værdsættende samtale ind i jeres hverdag. Værdsættende arbejdspladsvurdering 15 Personalemøde med den gode historie 17 Anerkendende eftertanke 19 Klarhed i arbejdet 21 Beskrivelse af arbejdsdagen og arbejdspladsen 23 Værdsættende medarbejderudviklingssamtaler 25

Gode råd 27 råd til dem, der vil arbejde med Værdsættende samtale. Rådene er baseret på erfaringer fra arbejdspladser, der har gennemført forbedringer i trivslen og arbejdsmiljøet, og kan ses som forudsætninger for at opnå positive resultater.

Inspiration 33 forslag til litteraturlæsning og gode hjemmesider om værdsættende samtale og psykisk arbejdsmiljø.

Udgivet af Branchearbejdsmiljørådet Finans / Offentlig Kontor & Administration Studiestræde 3, 2., 1455 København K

Oplag: 10.000 Udgivet: august 2007 Forfattere: Charlotte Dalsgaard og Henrik Andersen, Harbohus ApS Projektleder: Lise Keller, Arbejdsmiljøsekretariatet, lke@3bar.dk, tlf. 20 90 68 12 Design: Berith Raahauge Tryk: Kailow Graphic A/S ISBN: 9788790998653

I hæftet findes danske eksempler på arbejdspladser, som har arbejdet med anerkendelse for at udvikle et bedre psykisk arbejdsmiljø. Eksemplerne er fra Ankestyrelsen, Arbejdsskadestyrelsen, SKAT, Sydbank og Aalborg Kommune.

Du kan læse mere om eksemplerne på www.arbejdsmiljo.dk/anerkendelse

Slå tonen an

Med Anerkendende toner vil vi opfordre arbejdspladser til at slå tonen i det psykiske arbejdsmiljø an!

Anerkendelse stammer fra tysk og betyder at “knytte an til andres tanker og erkendelse”. Det er også en måde, at man kan gå til det psykiske arbejdsmiljø på. Ingen metoder til organisationsforandringer er mirakelkure, men de kan hver især bidrage forskelligt til arbejdsmiljøet. Det gælder også metoderne i Anerkendende toner.

Når man benytter sig af den anerkendende tilgang, betyder det, at du i stedet for kun at tage udgangspunkt i problemer og tale om det man vil undgå – også taler om det, man gerne vil have, og det der allerede virker. På alle arbejdspladser er der mange meninger og interesser i spil. Det er helt naturligt og en forudsætning for en dynamisk arbejdsplads. Anerkendelse handler også om at acceptere, at vi har forskellige værdier og meninger om tingene. Det kan fx handle om at anerkende, at der er konflikter.

Hæftet bygger på erfaringer fra arbejdspladser, og vi håber, at I vil blive inspireret og finde ud af, om I vil slå tonen an.

God fornøjelse

Med venlig hilsen

Branchearbejdsmiljørådet Finans/Offentlig Kontor & Administration

Værdsættende samtale giver bedre arbejdsmiljø

Bedre samarbejde, større trivsel, bedre kvalitet i arDet der virker bejdsopgaverne, mindre udskiftning af personalet, Arbejdspladser, der arbejder med Værdsættende sam bedre forebyggelse af vold og konflikter, mindre tale, finder frem til det, der virker, dvs. det som frem stress, større arbejdsglæde og mere tilfredse borgere mer et sundt arbejdsmiljø. Og de bygger videre på og kunder. Det er blot nogle af de resultater, arbejdsdenne viden om bedste praksis. Det handler kort sagt pladser oplever, når de udvikler deres trivsel og arom at slå de anerkendende toner an i arbejdsmiljøet. bejdsmiljø gennem Værdsættende samtale.

Positive forandringer

Værdsættende samtale etablerer positive og værd“Det handler om at sættende forbindelser mellem mennesker. Værdsæt

forene organisationens

tende samtale kan omsætte medarbejdernes bedste erfaringer og største visioner til konkrete forandrinstyrker, så dens svagheder ger. Især kan Værdsættende samtale vise sig nyttig inden for områder, hvor man gennem mange år har bebliver irrelevante.” stræbt sig på at løse alvorlige problemer, fx inden for arbejdsmiljøområdet.

Ekspertise i problemer Man stiller spørgsmål til styrker og muligheder, håb Gennem de seneste 30 år er der blevet forsket intenog visioner. I kan undersøge og forstærke de sammen sivt for at finde frem til symptomer og årsager til arhænge, der fremmer et sundt psykisk arbejdsmiljø bejdsmiljøproblemer og deres mulige løsning. ved at spørge om: Forskerne har specialiseret sig i arbejdsmiljøproble mer, og denne forskning har givet os viden om, hvad Hvordan er vores arbejdsmiljø, når det er mest sundt? der skaber et dårligt arbejdsmiljø. Mange arbejdspladHvad er det, der gør det sundt? ser har derfor rettet deres opmærksomhed mod Hvordan er det mest ideelle arbejdsmiljø? manglerne i deres arbejdsmiljø. Hvad kan vi gøre for at opnå det?

På vej mod en fælles kultur

Det har været vigtigt for os at få skabt en ny fælles kultur for SKAT siden vores fusion i november 2005, hvor medarbejdere fra forskellige kulturer, kommunale og statslige, skulle i gang med at arbejde sammen. Et par af skridtene på vejen mod en fælles kultur, både fagligt og personligt, har været at indføre nye fælles koncepter for vores lederdialog og MUSsamtaler, fordi de forskellige kulturer havde deres egne koncepter.

I begge koncepter har tankerne bag Værdsættende samtale inspireret os til, at vi snakker om det, der virker, og om hvordan vi kan gøre mere af det i fremtiden. Vi er også blevet mere opmærksomme på at tænke og tale om vores ressourcer hos den enkelte og i afdelingerne.

Det er et stort skifte for os at ændre vores fokus, og snakke om det der virker og tænke i ressourcer, fordi vores arbejde jo traditionelt har bestået af kontrol med fokus på fejl og mangler i selvangivelser og regnskaber m.m.

Jeg tror, at vi får gladere medarbejdere og mere nærværende ledere, fordi vi har ændret vores fokus. Dette medfører på sigt også et bedre psykisk arbejdsmiljø, så der er mange gevinster ved at tænke i ressourcer og muligheder…

Peter Joensen, Kontorchef, SKAT

Den nyeste forskning inden for positiv psykologi viser, at positive følelser har stor indflydelse på menneskers fysiske og mentale helbred. Folk, der har det godt, er mere disponerede for læring og personlig udvikling, da positive følelser styrker de kreative og analytiske evner og gør os mere åbne over for ny viden. Positive følelser øger vores åbenhed og tolerance over for forandringer og gør os dermed mere fleksible og tilpasningsdygtige. Undersøgelser viser, at mennesker, der trives, har 2,9 eller flere positive følelser for hver negativ følelse.

Babera L Fredrickson og Marcial F Losada, 2005, forskere i positiv psykologi

Værdsættende samtale klarer alt?

Spørgsmålet, hvornår Værdsættende samtale ikke kan bruges, er et hyppigt stillet og meget relevant spørgsmål. Der er en lang række eksempler på, hvordan Værdsættende samtale er blevet brugt med succes fra danske arbejdspladser og fra de lande, vi sammenligner os med. Værdsættende samtale er her blevet brugt til udvikling af et sundt arbejdsmiljø, konflikthåndtering, bekæmpelse af mobning, gennemførelse af fusioner, personaleog lederudvikling, forhandling og noget så vanskeligt som behandling af torturofre. Der er imidlertid også tilfælde, hvor arbejdspladser har haft vanskeligt ved at se meningen med udviklingstiltaget, og hvor de ønskede resultater ikke er opnået. Samlet set viser erfaringerne, at det er helt afgørende at møde folk, der hvor de er. Derudover er der en række forudsætninger for en vellykket udviklingsproces baseret på Værdsættende samtale:

  • Værdsættende samtale må vælges bevidst
  • Ledelsen må deltage aktivt og understøtte processen
  • Alle medarbejdere må deltage i udviklingsarbejdet
  • Værdsættende samtale må ses som en del af hverdagens arbejde og rutiner frem for at være et projekt
  • Udvikling må opfattes som noget, der kræver tid.

Vi kommer nemt til at:

tale om det, vi ikke vil have

tale om det, der ikke virker

tale om det, vi vil undgå

tale i et mangelsprog: ’vi kan ikke…’

lære alene af vores fejl

se uenighed som konflikt

se forandring som noget, der kommer senere

Anerkendende toner

’Anerkendende toner i arbejdsmiljøet’ er en introduktion til, hvordan I kan udvikle det psykiske arbejdsmiljø på jeres arbejdsplads gennem Værdsættende samtale. Hæftet er baseret på såvel danske som udenlandske erfaringer.

Hæftet henvender sig til medarbejdere og ledere, som ønsker, at sætte sig ind i de muligheder og udfordringer Værdsættende samtale giver. Læsningen vil gøre det lettere at afklare, om Værdsættende samtale er vejen frem for jer og jeres arbejdsplads.

Principper, ideer og råd

I hæftet kan I læse om principperne bag Værdsættende samtale, og I kan hente ideer til, hvordan I kan tænke Værdsættende samtale ind på jeres egen arbejdsplads. Til sidst videregiver arbejdspladser, der har erfaring med Værdsættende samtale, deres bedste råd.

I Værdsættende samtale vælger vi at:

tale om det, vi gerne vil have tale om det, der virker godt tale om den fremtid, vi ønsker os tale i et ressourcesprog: ’vi kan…’ lære af vores ressourcer anerkende forskelle i holdninger og synspunkter se forandring som noget, der sker i selve samtalen.

Værdsættende samtale

I dette afsnit kan du læse om de tanker og principper, der ligger bag Værdsættende samtale.

Samtaler forstærker relationer

I en værdsættende samtale opbygges forbindelserne mellem mennesker, der skabes fælles forståelse, og hver enkelts bidrag anerkendes. Den anden bliver måske ved med at være forskellig fra en selv, også efter du har haft en værdsættende samtale med ham eller hende. Det er ikke sikkert, du bliver i stand til at forstå vedkommendes tankegang og handlinger; til gengæld bliver forskelligheden mellem jer anerkendt og anskueliggjort. Ofte giver de værdsættende samtaleformer anledning til, at man opnår langt større kendskab og respekt for den andens styrkesider og bidrag til fællesskabet. Det forstærker og fornyer den indbyrdes relation også mellem gamle bekendte.

Der bliver skabt nye relationer mellem personer i personalegruppen i kraft af Værdsættende samtale. Og de nye relationer giver anledning til nye forståelser, der igen giver anledning til nye ideer, initiativer og samarbejder.

Sproget skaber

Det er igennem sproget, vi træder i forbindelse med hinanden. Sproget bestemmer den måde, vi føler, tænker og indgår i sociale sammenhænge på, og det påvirker vores forestilling om, hvordan livet er, og hvad der kan lade sig gøre. Vores sprog er med til at forme det liv, vi lever.

“Vores sprog er med til at forme det liv, vi lever.”

Sproget og samtalen har en stor betydning i værdsættende udviklingsprocesser. Ved at udvikle sproget og samtalerne kan et fællesskab opnå nyt potentiale. Der kan fx anvendes følgende måder: Spørgsmål, interviews, fælles refleksioner, skriftlig og mundtlig historiefortælling. Arbejdspladser, der arbejder med Værdsættende samtale, skaber et fælles, positivt og ressourceorienteret sprog. Et sprog der skaber muligheder for nye handlinger.

Eksempler frem for sandheder

Vores forståelse af en begivenhed på arbejdspladsen er altid forankret i en bestemt social og kulturel sammenhæng. Vores erkendelse afhænger af den konkrete situation og af vores relationer til de mennesker, vi er sammen med. Det betyder bl.a., at man aldrig kan nå frem til Sandheden med stort S. Andre menneskers oplevelse og forståelse vil altid være anderledes end din egen.

Derfor kan man heller ikke finde noget endeligt og sikkert svar på spørgsmål, som ’hvad er et godt psykisk arbejdsmiljø?’ Selv om der ikke findes én absolut sandhed, kan man godt finde praktiske eksempler på, hvad ’et godt psykisk arbejdsmiljø’ kan være. Og man kan finde inspiration i og drage læring af eksemplerne.

“Mennesker bliver guidet af deres forestillinger om fremtiden”

Alle stemmer er vigtige

Det er en grundlæggende antagelse, at fællesskaber bedst bevæger sig, når alle medarbejdere og ledere på en arbejdsplads bliver inddraget. Mangfoldigheden betragtes også som en kilde til ny inspiration og nye idéer. Lars von Trier sætter nogle gange mange kameraer til at optage den samme scene. Det samme gør man i Værdsættende samtale: Hvis man undersøger, hvad det er, der sker, når man i en afdeling har travlt på en god og energigivende måde, spørger man ikke kun en eller to personer om deres oplevelser af sådanne situationer. Man indsamler hele arbejdsfællesskabets erfaringer. Både ledelsens og personalets.

Undersøgelsen af de forskellige sider af en sag får nye vinkler frem og nye ideer til at spire. Nogle gange ændrer indsamlingen af perspektiver det billede, som en eller flere personer har af en given sag. Ved at inddrage alles stemmer kan man ryste kalejdoskopet og se et andet mønster, end man plejer at se.

Spørgsmål forandrer

Menneskelige fællesskaber bevæger sig i retning af det, de bliver spurgt om, og det de selv spørger om. Det de undersøger. I det øjeblik du stiller et spørgsmål sker der en forandring. Undersøgelse og forandring er samtidige processer. Derfor stilles der spørgsmål der inspirerer til fortællinger om det, som virker. Samt spørgsmål der afdækker drømme og håb.

Her er nogle eksempler på værdsættende spørgsmål:

  • Hvad fungerer godt i jeres samarbejde?
  • Hvad gør det muligt, hvad gør du/andre?
  • Hvad håber du på om et år, når jeres samarbejde er endnu bedre?
  • Hvilke skridt har du og andre taget, som har givet jer et bedre samarbejde?

Anerkendende toner i arbejdsmiljøet

Nu spørger jeg: “Hvordan oplevede du situationen?” Og “hvordan vil du håndtere den næste gang?”. Tidligere sagde jeg: “Jeg ved, at du har haft en situation. Det var ikke smart”.

Lisbeth Larsen, Områdeleder, Aalborg Kommune.

De værdsættende spørgsmål kan enten være cirkulære eller lineære spørgsmål. De lineære spørgsmål leder efter årsager og årsagvirkning forholdene mellem de enkelte dele i et handlingsforløb. Med andre ord: hvem der gør hvad, og hvad det forårsager. De cirkulære spørgsmål fokuserer på relationer mellem delene frem for selve delene og leder efter forskellige handlemuligheder.

Ud fra et værdsættende perspektiv giver det mest mening, når beskrivelserne også omfatter omgivelserne og relationerne omkring den enkelte del derfor vil de typisk være cirkulære.

“I det øjeblik du stiller et spørgsmål, sker der en forandring.”

Fremtidsbilleder viser vej

Forventninger til fremtiden har betydning for, hvordan man handler i nutiden. Dette princip handler om, at mennesker bliver guidet af deres forestillinger om fremtiden og deres fremtidsbilleder. Billeder der inspirerer arbejdspladsens medlemmer, når de overvejer, hvad de skal gøre i forskellige situationer: Hvis medarbejdere og ledere på en arbejdsplads har et fælles billede af, at de i fremtiden vil blive usædvanlig gode til at modtage nye medarbejdere, vil det inspirere dem til at gøre sig særligt umage, når de tager imod en ny kollega.

Når medarbejdere og ledere undersøger de positive billeder og historier, som de selv og andre har af deres fælles arbejdsplads, kan arbejdspladsen skabe fælles billeder, der viser den fremtid, som svarer til medarbejdernes største visioner. Billeder hvor deres styrkesider og potentialer er foldet ud.

Fremtidsbilleder i værdsættende udviklingsprocesser viser et ideal dvs. en drøm, der kan føres ud i livet. Som et led i den proces sætter man ord på drømmen for at konkretisere den og gøre den til en del af medarbejdernes og ledernes måde at tale om arbejdspladsen på.

Drømmen ligger bag

I Værdsættende samtale tager man udgangspunkt i, at der bag ved ethvert problem ligger en frustreret drøm. Frem for at spørge:’hvad er problemet?’, spørger vi ind til den ’frustrerede drøm’, som ligger bagved. Det man havde håbet på, men som ikke gik i opfyldelse. Derved er samtaler sporet ind på at undersøge håb, de ting man gerne vil opnå, frem for de ting man helst vil undgå. Samtidig går man ud fra, at der i ethvert fællesskab er noget, der fungerer – billedligt talt leder man derfor efter ’sprækken i klippevæggen’.

Det er vigtigt at understrege, at en værdsættende tilgang ikke fortrænger de vanskelige eller negative sider af livet. Det er nemlig ikke alene problemet, der er problemet, det er måden, vi tænker og taler om problemet på, der er problemet. Derfor kan vi sagtens tale om problemstillinger, samspil, adfærdsmønstre og systemer.

I værdsættende samtale vil vi vælge at fokusere på den uopfyldte drøm eller behov, som altid ligger bag et problem. På den måde vender man blikket fra det, man gerne vil undgå, til det, man gerne vil have mere af.

Frihed giver handlemuligheder

I Værdsættende samtale bestemmer den enkelte selv, hvornår, hvordan og om hun vil bidrage. Det betyder, at man i processen skal sørge for, at den enkelte kan vælge både til og fra. Men man skal også være opmærksom på at opmuntre den enkelte til at deltage

– på baggrund af hendes styrkesider, interesser, værdier, håb og drømme.

Værdsættende samtale er en daglig praksis, en måde at leve livet på. Det er også en filosofi om den menneskelige erkendelse og en teori om, hvordan menneskelige fællesskaber fungerer. Og så er det en metode, der er kendetegnet ved at være undersøgende. Man stiller spørgsmål om styrker, håb og muligheder.

Helhed øger sundhed

Helhed er et nøglebegreb i værdsættende udviklingsprocesser. Helheden gælder på flere planer:

Hele arbejdspladsen: I værdsættende udviklingsprocesser ledes der efter de mønstre og sammenhænge på arbejdspladsen, der skaber et sundt arbejdsliv. Man udforsker livgivende relationer mellem de enkelte faggrupper og afdelinger og positive sammenhænge mellem organisation, kunder, borgere og samarbejdspartnere. Fællesskabet arbejder på at skabe helhed og sammenhæng i arbejdsgange og arbejdsprocesser.

Og man arbejder på at skabe en helhedsfornemmelse for den enkelte medarbejder – så den enkelte kan se sig selv og sit arbejde i forhold til såvel kunder/borgere, kolleger som hele organisationen.

Hele historien: Billedet af fortiden præger den enkeltes og hele arbejdspladsens selvforståelse, tankegang og handlinger. Historien er levende og allestedsnærværende. Det samme gælder billedet af fremtiden.

Hele mennesket: Værdsættende samtale er interesseret i hele mennesket, ikke kun dine tekniske færdigheder, men også dine personlige værdier. Det som giver mening for dig.

Det værdsættende øje

Navnet Værdsættende samtale præsenterer de to mest centrale aktiviteter: Dialogen som en måde at tænke sammen på og selve værdsættelsen. Til ordet værdsættelse knytter der sig ord som anerkendelse, bekræftelse og påskønnelse.

“Mangfoldigheden betragtes som en kilde til ny inspiration og nye idéer”

Anerkendende relationer mellem mennesker på en arbejdsplads og mellem arbejdspladsen, dens kunder/borgere og samarbejdspartnere er en forudsætning for et sundt arbejdsliv. Anerkendelsen og de positive følelser, som den afføder, har stor indflydelse på menneskets evne til at kunne koncentrere sig og være opmærksom. Til med vilje at undersøge og iagttage noget. Til at være nysgerrig. Anerkendelse har altså indflydelse på en lang række funktioner i hjernen, som har at gøre med læring, fx fokusering, vedholdenhed, udvælgelse, overblik og meget mere.

Princippet om ’det værdsættende øje’ handler om at anerkende, værdsætte og påskønne styrkesider og muligheder både hos sig selv, hos andre og i situationen. Det værdsættende øje er altså i høj grad et undersøgende øje.

Dialog fokuseret på muligheder

Vi har fået mere energi til vores arbejde og et bedre fællesskab, siden vi begyndte med Værdsættende samtale i vores Team Udviklingssamtaler. Vores fokus og dialog er mere på muligheder og ressourcer. Det er ligesom, når man kører bil. Hvis man kigger på vejgrøften, så kører man i grøften. Kigger man på vejen, så kører man på vejen.

I Arbejdsskadestyrelsen har Værdsættende samtale været tænkt ind i teamudviklingssamtalerne, og dermed er de blevet mere værdsættende.

Alle lederne har været på 1½dagskursus i teamudviklingssamtaler og værdsættende samtale, hvor de er blevet trænet i at være procesledere. Lederne har fået udviklet deres evne til at stille fremadrettede spørgsmål og give medarbejderne ejerskab over deres arbejde. Endvidere har lederne fået udviklet deres fælles sprog og fundet en fælles ledelsesform.

Det har været vigtigt, at processen i løbet af udviklingssamtalen er gjort klar for teamene, så alle kan være rolige, fordi de ved, at dialogen fører til resultater.

Jeg oplever, at værdsættende teamudviklingssamtaler har givet teamene et øget fællesskab og en god stemning i teamene. De har lært en proces, som har forbedret deres evne til i fællesskab at diskutere og træffe beslutninger i forhold til komplicerede emner.

Enkelte team har også været på 1½ dagskursus i teamudviklingssamtaler, hvor de har fået viden om og trænet processen. Teamene, der har været på kursus, træder positivt frem i den seneste medarbejdertilfredshedsundersøgelse.

Et godt råd til arbejdspladser, som overvejer at arbejde med værdsættende samtale, lyder: Det er vigtigt at være omhyggelig i udvælgelsen af samtaletemaet. Det skal være teamets emne og et emne, der giver energi, når man arbejder med det.

Merete Roos, Kontorchef, Arbejdsskadestyrelsen

Trivsel i praksis

Det er i arbejdspladsens rutiner, processer, strukturer og ritualer, man kan finde det, der skaber et godt arbejdsmiljø. I det følgende får I konkrete ideer til, hvordan I, med afsæt i Værdsættende samtale, kan tone jeres eksisterende praksis.

Ideerne viser, at Værdsættende samtale i praksis kan foregå på mange måder. Ideerne tager alle udgangspunkt i 5F modellen. Den repræsenterer de fem processer, der kendetegner alle værdsættende udviklingsprocesser. De fem er: Fokusering, Forskning, Forestilling, Formgivning og Fornyelse.

Fokusering

Her beslutter I, om Værdsættende samtale er noget for jer, og om tidspunktet er det rette. Som tidligere nævnt bevæger vi os i retning af det, vi bliver spurgt om. Derfor er det vigtigt at lægge kræfter og stor omhu i at vælge samtalernes fokus, dvs. den kompetence eller organisatoriske færdighed, som I ønsker at udvikle. Et fokus kan fx være “effektiv arbejdsglæde”.

I denne proces lægges fokus for hele processen, og der arbejdes ud fra spørgsmålet:

• Hvad vil vi opnå?

Forskning

Man arbejder med at afdække og afklare organisationens og medarbejdernes højdepunkter, billeder af fremtiden, samt det de ønsker at bevare. Udforskningen baseres på eksempler fra de bedste sider af arbejdspladsen med det valgte fokus, fx effektiv arbejdsglæde. I denne proces udforskes, påvirkes og genskabes organisationens selvforståelse og kollektive hukommelse om fx effektiv arbejdsglæde i en værdsættende retning.

Her stilles denne type spørgsmål:

Forestilling

Med udgangspunkt i den viden, de har indsamlet, beskriver lederne og medarbejderne deres fremtid i detaljer, fx hvordan arbejdspladsen er, når den er kendetegnet ved effektiv arbejdsglæde. Hensigten er at skabe et fælles billede af fremtiden, hvor hver enkelt kan se sig selv som en del af helheden. Her udfordres og udvides de vante tanker, handlinger og selvforståelser.

Her stiller man spørgsmålet:

• Hvordan er vores arbejdsplads, når vores drøm om effektiv arbejdsglæde er opfyldt?

Formgivning

Ud fra det fælles billede af fremtiden formuleres konkrete målsætninger kaldet udfordrende fremtidserklæringer. Alle arbejdspladsens byggesten ses efter i sømmene og formes, så de understøtter fx effektiv arbejdsglæde. Så det, der understøtter effektiv arbejdsglæde, kan findes i de daglige rutiner, arbejdsprocesser, mødestrukturer og ritualer.

De berørte medarbejdere involveres i aktiviteten.

Her inviteres til nye former ud fra spørgsmålet:

• Hvordan er vores mødeformer, arbejdsrutiner og arbejdsprocesser, når vi oplever effektiv arbejdsglæde som en del af hverdagen?

Fornyelse

Det gælder om at engagere så mange af organisationens medlemmer som muligt i at realisere de nye forestillinger om fremtiden og integrere dem i den daglige praksis. Det er en kontinuerlig proces at holde liv i fornyelsen. Det er en læringsproces, som omfatter justeringer og eksperimenteren. Nøglen til at skabe en bæredygtig fornyelse ligger i at udvikle et værdsættende øje i alle arbejdspladsens rutiner, processer, strukturer og ritualer, samt at tone dem i en værdsættende retning. Nye ansatte inddrages, og fornyelsen forankres i organisationen.

Her kan man stille spørgsmålet:

Kom godt i gang

I det følgende kan du få inspiration til:

Værdsættende arbejdspladsvurdering

En arbejdspladsvurdering (APV) har normalt fokus på de problemer med arbejdsmiljøet, som findes på arbejdspladsen. Når man integrerer de værdsættende principper i sin APV, kommer der øget fokus på ressourcer, potentialer og handlemuligheder.

En APV skal bestå af:

I den “værdsættende arbejdspladsvurdering” holder vi os til begreber fra Værdsættende samtale og angiver de lovpligtige APVfaser i processen.

Deltagere

Samarbejdsudvalg/MED/MIO/Arbejdsmiljøudvalg leder processen. Hele personalet deltager i processen.

Forberedelse

  1. Afklar hvilket tema I vil have på jeres APV. Hvad er det, I vil undersøge og forbedre? (temaer som: et sundt arbejdsliv, et blomstrende arbejdsmiljø, harmoniske fysiske rammer eller lignende).
  2. Lav spørgsmål, der kan bruges i den værdsættende undersøgelse af temaet. Spørgsmålene kan fx være: Fortæl om en situation, hvor dit arbejdsliv var særligt sundt. Hvad skete der? Hvad gjorde det muligt? Forestil dig om tre år hvor dit arbejdsliv er rigtigt sundt – hvordan er det i detaljer?

Hvad kan vi, du og andre gøre for at gøre arbejdsli

vet endnu sundere?

  1. Formuler spørgsmål, der gør det muligt at vurdere arbejdsmiljøet i forhold til sygefraværet. Det kan fx være: Hvilke informationer om vores arbejdsmiljø giver sygefraværet? Hvilke områder vil være vigtige at handle på?
  2. Lav et opsamlingsskema, hvor man kan skrive hovedpointer fra hvert spørgsmål.

Organisering

Personalemøde 1

Igennem interviews og gruppearbejde sker der en kortlægning af arbejdsmiljøforholdene.

APV’en gennemføres på et møde, hvor hele afdelingen/arbejdspladsen interviewer hinanden to og to.

Efter facetoface interviewene går deltagerne sammen med deres makker i sekspersonersgrupper, hvor de genfortæller deres makkers vigtigste situationer og pointer. Grupperne opsamler, analyserer og stiller forslag til den fremtidige praksis og planlægning. Hovedpointer opsamles i opsamlingsskemaer. Hver gruppe fremlægger i plenum og videregiver sit opsamlingsskema til sikkerhedsgruppen.

Samarbejdsudvalg/MED/MIO/Arbejdsmiljøudvalg Der gennemføres en analyse af arbejdsmiljøforholdene og udarbejdes en handlingsplan:

Saml materialet fra personalemødet, analysér og beskriv på max to A4sider

Personalemøde 2 Her planlægges, hvordan der følges op på handlings planen.

Samarbejdsudvalg/MED/MIO/Arbejdsmiljøudvalg frem lægger konklusionerne om styrkesider, sammenhænge, udviklingsområder og tiltag. Medarbejdere og ledere in viteres til to og to at drøfte konklusionerne. Efterføl gende melder de tilbage, hvilke pointer der især står positivt frem, og hvor de ser sig selv som bidragsydere.

Samarbejdsudvalg/MED/MIO/Arbejdsmiljøudvalg

Tid

To personalemøder á tre timer samt trefire møder i Samarbejdsudvalg/MED/MIO/Arbejdsmiljøudvalg.

Husk

Grundig information til alle medarbejdere og ledere om hele processen og dens mål, herunder hvilke muligheder denne invitation kan afstedkomme for personalet, og hvilke forbedringer de kan se hen til. Kort sagt handler det om at sætte en klar kontekst, så folk kan justere deres forventninger.

Varianter

I stedet for at gennemføre APV’en gennem et personalemøde kan sikkerhedsgruppen interviewe alle, foretage en analyse og derefter inddrage resten af arbejdspladsen i udformningen af fremtidig praksis og den videre planlægning.

Som en del af en traditionel APV kan I spørge til de håb, der ligger bag de problemer, der bliver rejst, og til de forhold der fungerer godt, og til hvad medarbejdere og ledere ønsker sig af fremtidens arbejdsmiljø. Det giver sikkerhedsgruppen mulighed for at lægge handlingsplaner, hvor løsninger og initiativer knytter sig direkte til positive erfaringer og eksisterende god praksis på arbejdspladsen.

Personalemøde med den gode historie

Indledningen af mødet har stor indflydelse på, hvordan resten af mødet forløber. Hvis I ønsker større åbenhed, glæde og tryghed i personalegruppen, kan I indlede jeres daglige eller ugentlige møder med, at en person fortæller en god historie om en oplevelse af gruppens menneskelige eller faglige ressourcer og kompetencer. Anerkendelsen giver energi både til resten af mødet og til arbejdet i det hele taget. Og analyse af historierne giver viden om, hvad der virker.

Deltagere

Hele personalet deltager med gode historier.

Forberedelse

Sæt punktet øverst på dagsordenen.

Formuler spørgsmål der kan stimulere den gode hi storie. Det kan fx være: Hvornår har du haft en oplevelse med en kollega, kunde eller borger – en oplevelse der gav dig et godt arbejdsmiljø? Fortæl i detaljer.

Formuler spørgsmål der hjælper til at analysere hi storien. Det kan fx være: Hvad er det særlige ved denne historie? Hvad fortæller den om godt arbejdsmiljø? Hvad gør det muligt – hvilke rammer muliggør den po sitive situation? Hvilke fremtidige handlinger inspirerer historien til?

Udvikl en struktur – turnus – der sikrer, at den der skal fortælle den gode historie, har fundet den frem før mødet. Start evt. selv med at fortælle en god historie.

Organisering

Mødet indledes med, at der fortælles en god historie, hvorefter I udforsker historien og finder ud af, hvad der gjorde oplevelsen mulig. Formålet er at øge fokus på succeserne – de ting, der virker – og at lære af dem.

Historien kan handle om en oplevelse med en kollega, kunde eller borger, hvor der fx har været et godt kollegialt samarbejde.

Tid

Tre minutter til at fortælle historien og fem minutter til at lære af historien.

Husk

Det kan være svært at ændre mødekulturen, derfor kan det i begyndelsen være nødvendigt, at der er en/flere foregangsmænd, som til de første møder medbringer gode historier.

Varianter

Anerkendelsesrunde

Man kan starte et møde med at tage en runde, hvor deltagerne kort fortæller om en situation, hvor sidemanden har gjort en forskel for ens arbejdsmiljø. En sådan runde skærper opmærksomheden om alle de små ting, der bidrager til et godt arbejdsmiljø. Og den giver energi til at skabe et endnu bedre. Det er her vigtigt at arbejde med anerkendelse ved at fortælle om konkrete situationer, fx ”forleden dag, da jeg havde rigelige opgaver, var det en stor hjælp, da du Hans var opmærksom på det og gav mig en hånd med. Det gav mig lige det luft, der gjorde, at jeg kom godt gennem dagen”.

At arbejde med anerkendelse frem for ros gør en stor forskel. I ros ligger en form for godkendelse og en tendens til, at man vurderer den anden.

Historiefortællemøder

Nogle arbejdspladser holder historiefortællemøder én gang i kvartalet for alle medarbejdere. Hvert møde varer to timer. Personalet bliver opdelt i mindre grupper på tværs af afdelinger. I grupperne fortæller alle deltagere om en positiv oplevelse fra deres arbejde. Derefter graver gruppen et spadestik dybere i erfaringen ved at reflektere over, hvad der gjorde, at den pågældende oplevelse blev positiv, og hvad man kan gøre mere af i dagligdagen for at udvikle et endnu bedre arbejde. I slutningen af mødet fortæller hver gruppe en udvalgt historie i plenum.

Anerkendende eftertanke

I hverdagen kan du stille værdsættende spørgsmål til dig selv. Det vil give anledning til at reflektere over og værdsætte hverdagens situationer samt synliggøre læring og kompetenceudvikling.

Her gælder det, at de værdsættende spørgsmål skaber forandring, jfr. principper for Værdsættende samtale, da de vender opmærksomheden mod det, som spørgsmålet drejer sig om. Ved at stille spørgsmål der kaster lys på ressourcer, muligheder og potentialer, skabes der energi til og glæde i arbejdet.

Deltagere

Individuelt.

Forberedelse

Afsæt et tidspunkt, hvor der er mulighed for at koncentrere sig. Marker at du vil arbejde alene.

Organisering

Overvej svaret på et af nedenstående spørgsmål i forhold til arbejdslivet eller kolleger:

Arbejdslivet

Kolleger

Tid

5 – 15 minutter afhængig af emnet.

• Understøtte dét at reflektere over de erfaringer,
man gør sig undervejs i sit arbejde
• Fastholde disse overvejelser til senere brug
Husk • Understrege det personlige aspekt af læreprocessen
• Danne grundlag for fælles drøftelse på arbejdsplad
Overvej, hvilken struktur der kan understøtte spørgs sen.
målene, fx hvornår på dagen og/eller ugen kan der af
sættes et fast tidspunkt? Logbogen kan, ud over at indeholde dine overvejelser
og forventninger, også dokumentere udvikling. Du kan
fx vælge at føre “dagbog” over dagens aktiviteter. Det
er vigtigt, at der ikke kun bliver tale om referater, men
at du også stiller dig nysgerrig, undrende og ikke
mindst undersøgende i forhold til egne og andres
Variationer: handlinger. Det kan derfor være nyttigt at stille
spørgsmål som:
Eftertanke i team
I kan også anvende spørgsmålene på jeres teameller • Hvad er lykkedes i dag?
personalemøde og i fællesskab reflektere over et af • Hvad gjorde jeg/vi, hvad gjorde andre, hvad
spørgsmålene. tænkte/følte jeg/vi?
• Hvad drømmer jeg/vi om?
Anerkendende logbog • Hvad kan jeg/vi gøre for at føre drømmen ud i livet?
Til at hjælpe refleksionen kan man bruge en logbog til
at skrive sine tanker ned. Det vil:

Større overblik over hinandens opgaver

Der er blevet skabt rum for at drøfte de problemstillinger, som man ikke behandler til dagligt. Ankestyrelsen har tre års erfaring med gruppeudviklingssamtaler også kaldet GUS.

Opgaveløsning er noget af det, som det er blevet nemmere at stille spørgsmål til og diskutere blandt medarbejdere og ledere, fordi ledere og medarbejdere hvert år kontorvist sætter sig sammen til gruppeudviklingssamtaler.

Udgangspunktet for samtalerne er, at man på baggrund af egne erfaringer snakker fremadrettet om arbejdsvilkårene for ledere og medarbejdere. Ankestyrelsens evaluering af deres arbejde med GUS viser, at effekterne kan være:

Jeg mener, at en af årsagerne til de gode resultater er, at GUS med sin anerkendende tilgang sætter en kontekst, hvor det er legitimt at stille spørgsmål til dagligdagens problemstillinger, uden at det bliver en mudderkastning.

Mette Søby Kristensen, HRkonsulent, Ankestyrelsen

Klarhed i arbejdet

Hvis I periodisk eller kontinuerligt oplever, at I har for stor arbejdsmængde, kan I undersøge, hvad der skaber klarhed i jeres arbejde. Den klarhed, som gør jer i stand til at prioritere opgaverne.

Deltagere

Hele personalet deltager i processen.

Forberedelse

Lav en udfordrende erklæring, fx: I dag vil vi lave en værdsættende undersøgelse af, hvad der giver klarhed over opgaverne i vores afdeling. Når vi har klarhed i vores arbejde, kan vi prioritere imellem vores opgaver, fordi vi hver især ved, hvilke krav og rammer der er stillet, hvem der laver hvad og hvornår, og hvordan opgaver skal løses og hvorfor.

Udform spørgsmål fx:

Fortæl om en situation fra dit arbejdsliv, hvor du oplevede klarhed i dit arbejde.

Organisering

Afdelingens medarbejdere sidder i cirkler på fire og skiftes til at tale sammen to og to, mens resten af firemandsgruppen lytter. På den måde får hele gruppen mulighed for at lytte til de erfaringer og håb, som kommer frem i hver samtale.

Gennemfør interview et ad gangen. Mens interviewet foregår, lytter tilhørerne efter styrker, ressourcer, håb, ideer og muligheder og tager notater.

Når alle har interviewet og er blevet interviewet, analyseres historierne, og de positive handlemønstre og forestillingerne om fremtiden trækkes ud. Beskriv derefter, gerne på papir, hvad der karakteriserer afdelingen, fx: Når vi i vores afdeling har klarhed i vores arbejde, så er det kendetegnet ved, at …

Til slut opsamler og prioriterer I alle jeres ideer til handling og opstiller en handlingsplan.

Tid

Ti minutter pr. interview og en time til at analysere pointerne og beskrive hvad der karakteriserer afdelingen samt opstilling af handlingsplan.

Husk

Vælg en ordstyrer der sørger for, at I holder jer på rette spor, og som hjælper med at sige til, hvis I begynder at tale om det, I ikke kan eller vil, frem for det, I kan eller gerne vil.

Vælg en tidsholder, der hjælper intervieweren med at holde de 10 minutter. Det at interviewe på tid skærper ofte fortællingen og dens pointer.

Varianter

Klarhed over kerneydelsen

En måde at forebygge stress på er at blive enige om, hvad der er kerneydelsen i jeres arbejde. Det er nemlig forudsætningen for, at I kan prioritere kerneydelsen og sætte fokus på de opgaver, I når at udføre, i stedet for på det, I ikke når.

Start med at drøfte hvad I er glade for og stolte af og find jeres visioner frem. Derefter skal I blive enige om en fælles prioritering af, hvad der er kerneydelsen, og hvad der er ekstra ydelser. Drøft derefter: Er I enige om, hvad I skal prioritere højst? Bruger I tiden på det, I prioriterer højst? Er jeres mål realistiske?

Indsats for et bedre arbejdsmiljø

Som en del af Sydbanks indsats for at sikre et bedre arbejdsmiljø har vi ladet os inspirere af Værdsættende samtale.

Vi har arbejdet med at sikre, at medarbejderne er klar over, at det ikke er alting der haster, og de arbejder på at telefoner og email ikke alene skal styre hverdagen.

Lederne har fået en viden, så de kan se og forstå signalerne på stress. Det betyder, at de kan handle, før medarbejderen bli ver syg, og dermed sørge for den nødvendige aflastning.

Birthe Olesen, Psykolog, Sydbank

Beskrivelser af arbejdsdagen og pladsen

Når en gruppe på en arbejdsplads dokumenterer arbejdsdagen, kan det tydeliggøre deres arbejdsfunktioner og disses betydning for dem selv såvel som for resten af arbejdspladsen. Det kan føre til en større anerkendelse af nogle af de ting, som gør en positiv forskel, men som er så selvfølgelige, at man næsten ikke får øje på eller påskønner dem i hverdagens trummerum.

Deltagere

En afdeling eller flere afdelinger

Forberedelse

Medlemmerne af en gruppe, fx faggruppe eller afdeling, fører logbog over antallet og variationerne af deres opgaver, samt de steder hvor enkelte ændringer i arbejdsgangene kan aflaste dem.

Medlemmerne samler alle deres logbogsnotarer i en samlet logbog for fx en enkelt dag eller uge.

Organisering

På et personalemøde deler gruppen deres logbog med fx andre faggrupper, afdelingen eller andre afdelinger.

Tid

Ti minutter pr. dag til at skrive logbog. To personalemøder á en time til at samle og dele log bogen.

Varianter

I stedet for at føre logbog kan I lade et par af de ansatte, som har været der længst, skrive arbejdspladsens/afdelingens historie. Hensigten er at beskrive den fortid, som sætter sig synlige og usynlige spor i arbejdspladsens nutid. Det giver de nyere medarbejdere et bedre grundlag for at forstå det fællesskab, de er blevet en del af. Det er samtidig en metode, hvormed man kan finde frem til det værdifulde, som man gerne vil bære videre ind i fremtiden.

Værdsættende medarbejderudviklingssamtaler

Det, at den enkelte får anerkendende respons på sin indsats og resultater, har en positiv indflydelse på arbejdsmiljøet. En værdsættende MUS tager udgangspunkt i det, medarbejderen kan, frem for det, som medarbejderen ikke kan gennem en meget konkret undersøgelse af situationer, hvor medarbejderen har udfoldet sine ressourcer.

Lederen og medarbejderen kigger i bakspejlet for at blive klogere på medarbejderens ressourcer og talenter. Formålet er at fremskrive medarbejderens kompetence: Hvad er vores bedste bud på din fremtidige kompetence. Et bud der baserer sig på højdepunkter og succeser frem for fejl og mangler.

Udfordringen i samtalen bliver altså den fælles overvejelse af, hvordan medarbejderens aktuelle kompetencer og talenter kan komme til nytte i forhold til opfyldelsen af arbejdspladsens strategiske mål og med respekt for medarbejderens personlige ønsker.

Deltagere

Leder og medarbejder.

Forberedelse

Lederen udarbejder et spørgeskema og inviterer medarbejderen til Værdsættende MUS. I invitationen beskriver lederen hensigten med samtalen, samtalens forløb og opfølgning fx:

Medarbejderudviklingssamtalen er et forum, hvor vi taler om muligheder. Ved at reflektere over hvad vi gør, når vi gør det godt, og reflektere over hvad der får samarbejdet til at fungere optimalt, og hvad der får arbejdsglæden i top, kan vi blive klar over, hvad der skaber udvikling, og hvad der skal til for at nå de mål, vi ønsker os.

Mit ønske er, at vi i medarbejderudviklingssamtalerne finder ud af, hvad det er, vi gør, når vi gør det rigtigt godt. Jeg inviterer jer til at tage udgangspunkt i succeser i jeres arbejdsliv.

Jeg har udarbejdet en spørgeguide, som I bedes forberede jer efter. For at komme godt fra start er det nødvendigt, at både I og jeg kommer velforberedte til mødet.

Medarbejderen får udleveret spørgeskema og forbereder svar til spørgsmålene.

Organisering

Det er vigtigt, at MUS opfattes som et fælles projekt, hvor både leder og medarbejder har gavn af et godt resultat. Lederen kan skabe rum for udvikling ved at forholde sig spørgende, nysgerrig og ikkevidende under hele udviklingssamtalen.

Den undersøgende og udviklende samtale tager udgangspunkt i det udleverede spørgeskema, hvor spørgsmålene fx kunne være om:

Arbejdsglæde

Fortæl om en konkret arbejdssituation, der gav dig arbejdsglæde. Hvad skete der? Hvad gjorde du/andre? Hvad gjorde det muligt?

Samarbejde med kolleger

Fortæl om en konkret arbejdssituation, hvor du oplevede et godt samarbejde med en kollega i opgaveudførelsen. Hvad skete der? Hvad gjorde du/andre? Hvad gjorde det muligt?

Værdsættende ledelse

Fortæl om en situation, hvor du har oplevet værdsæt tende ledelse inden for det sidste år? Hvad skete der? Hvad gjorde du/andre? Hvad gjorde det muligt?

Fremtiden

Forestil dig om tre år, hvor hele afdelingen oplever et godt samarbejde om udførelsen af opgaver – hvordan er det i detaljer?

Hvordan udfoldes dine talenter?

Når du tænker tilbage på det sidste år, på de udfordringer og vanskeligheder du har oplevet – hvad kunne du så have drømt om var muligt i disse situationer? Hvad ville du ønske du, jeg og andre gjorde i sådanne situationer fremover?

Udvikling

De vigtigste pointer fra spørgsmålene opsamles i et skema. Medarbejder og leder underskriver begge skemaet og medarbejderen modtager en kopi.

Husk

Skal den Værdsættende MUS have værdi, er det vigtigt, at den forberedes godt fra både lederens og medarbejderens side. Desuden er det vigtigt at få skrevet nogle klare pointer ned, som lederen og medarbejderen kan bruge i deres fremtidige arbejde.

Varianter

For at runde en Værdsættende MUS af, kan man efterfølgende afholde gruppeudviklingssamtaler. Her kan lederen og medarbejdere gennemgå temaerne og bruge disse til i fællesskab at udvikle gruppen som helhed og skabe en bedre sammenhæng mellem arbejdspladsens mål og medarbejderudviklingen.

Gruppeudviklingssamtaler skal naturligvis også forberedes, gennemføres og følges op på samme grundige vis som de individuelle samtaler. Det er afgørende både under og efter samtalen, at lederen sætter en god ramme for samtalen, herunder sikrer egen og medarbejderens gode forberedelse. Det er også vigtigt, at samtalens aftaler og overvejelser bearbejdes og omsættes til praksis efterfølgende.

I samtalen kræves der en proceskonsulent, der skal sikre, at alle bliver hørt, så enkelte medarbejdere ikke dominerer gruppesamtalerne. Proceskonsulenten kan være lederen af gruppen. Det kan være en fordel, hvis det er en udefrakommende, fx fra HRafdelingen, fordi nogle ledere vil finde det udfordrende at skulle give og modtage feedback fra en gruppe.

Gode råd

I kan vælge Værdsættende samtale ved tiltag af kortere eller længere varighed, ved større eller mindre initiativer. Hvad enten I vælger det korte eller lange, det større eller mindre, kan I her drage nytte af andre arbejdspladsers erfaringer.

Arbejdspladsernes gode råd er:

Værdsættende samtale bør vælges bevidst

De arbejdspladser, der har opnået de største og mest vidtfavnende resultater, har brugt tid på at sætte sig ind i Værdsættende samtales teori. De har overvejet, om Værdsættende samtales idégrundlag og principper passede til dem og til deres arbejdsplads. Om den værdsættende og relationelle tilgang ligger i forlængelse af det, de gerne vil stå for.

Den øverste ledelse bør deltage aktivt

Den øverste ledelse bør understøtte udviklingsprocessen og selv deltage aktivt, fx ved at afsætte den fornødne tid til projektaktiviteterne og ved selv at indgå i de værdsættende samtaler i organisationen.

At indgå i samtalerne er vigtigt, dels fordi det signalerer, at ledelsen deltager på lige fod med alle andre i udviklingsprocessen, dels fordi det giver ledelsen mulighed for at holde sig ajour med, hvad der sker, og hvad der er brug for i de udførende led af organisationen. Det giver ledelsen mulighed for at justere sine beslutninger, så organisationen kan imødekomme ideer og forslag, som medarbejderne finder frem til undervejs. Derudover får ledelsen også bedre mulighed for at anerkende eventuelle frustrationer, som kan opstå i løbet af udviklingsprocessen.

Ledelsens direkte involvering har afgørende betydning for aktiviteternes troværdighed og bæredygtighed.

Vær omhyggelig med at udvælge udviklingstema

I Værdsættende samtale antager vi, at det vi fokuserer på, forstærker vi. Derfor bliver det væsentligt at være omhyggelig med udvælgelsen af de udviklingstemaer, I vil arbejde med. Er det vigtigt at skabe et sundere psykisk arbejdsmiljø, bedre samarbejde eller motivation.

Erfaringer viser, at udviklingstemaet skal være:

Rum for ideer og frihed til initiativer

Værdsættende samtale har været mest effektfuld på de arbejdspladser, hvor medarbejdere og ledere oplevede, at de havde mulighed for at præge deres arbejde og udvikle deres faglighed.

På arbejdspladser, hvor medarbejdere og ledere oplever, at de har ringe mulighed for at påvirke den nuværende kultur, de nuværende arbejdsopgaver og – betingelser, kan det første skridt være at involvere politikere og ledere på et højere niveau i de værdsættende samtaler og dermed skabe rum for udvikling.

Alle medarbejdere og ledere bør deltage

Det viser sig, at når alle medarbejdere og ledere deltager i de værdsættende aktiviteter, er det lettere at fastholde energien i udviklingsarbejdet, og der er større mulighed for at opnå mere gennemgribende udvikling af arbejdsmiljøet. Det har gjort en positiv forskel at involvere alle faggrupper og alle hierarkier i aktiviteterne – både chefer, sagsbehandlere, rådgivere, sælgere, assistenter og vikarer. På den måde får processen et godt fundament og større gennemslagskraft, og de ansatte får ejerskab til forandringerne.

Arbejdspladserne har gode erfaringer med, at medarbejdere har værdsættende samtaler med hinanden på kryds og tværs af afdelinger og faggrupper. Det giver dem en større forståelse for hinandens arbejde og hverdag. Det giver også en større kontakt med kollegerne.

Brug værdsættende samtaleformer i hverdagen

I vil komme lettere fra start og opnå flere resultater, hvis I tænker Værdsættende samtale ind i de ting, I gør i forvejen. Når projektet ikke bliver et selvstændigt projekt, der finder sted i særlige ’rum’, men bliver en del af hverdagen af allerede eksisterende rutiner, strukturer og processer. I kan fx overveje, hvordan I kan tænke de værdsættende samtaleformer ind i de situationer, hvor medarbejdere og ledere i forvejen kommunikerer om arbejdet.

Hav et langt tidsperspektiv

Udvikling kræver tid og skal ses over lang tid. I kan med fordel indstille jer på, at integration af værdsættende principper i alle dele af det daglige arbejde udover en koncentreret indsats også kræver tid. Derfor er det vigtigt at have et langt tidsperspektiv; det gør det muligt at forankre de værdsættende ideer og gennemføre gennemtænkte og bæredygtige forandringer.

Få viden og inspiration udefra

Flere af de danske arbejdspladser, der har gennemført succesfulde udviklingsprocesser med Værdsættende samtaler, fremhæver, at eksterne konsulenter har holdt dem på sporet. Ifølge arbejdspladserne har konsulenterne tre hovedfunktioner: De kan tilføre arbejdspladsen den nødvendige viden om Værdsættende samtale. De kan holde folk til i en travl hverdag. Og de kan holde fast i de værdsættende principper, indtil deltagerne selv er blevet fortrolige med dem.

Hvis I vil arbejde uden ekstern konsulent, bør I overveje, hvordan I kan få viden og støtte på andre måder. Måske findes der erfarne kolleger i andre dele af organisationen, som I kan bruge som interne konsulenter? En anden mulighed er, at I laver et forpligtende samarbejde med andre arbejdspladser.

Lad nogen gå i front

Flere arbejdspladser har gode erfaringer med at nedsætte en frontløbergruppe, der leder udviklingen. Gruppen bør bestå af mindst 10 % af medarbejderne, og den bør være så bredt sammensat som muligt, både i forhold til afdelinger, faggrupper, fag, hierarki, køn og etnisk baggrund. Gruppen bør sammensættes på baggrund af en åben invitation til alle faggrupper og alle niveauer i hierarkiet. Den bør samtidigt omfatte mindst én topleder med beslutningskompetence. Gruppens medlemmer bør have en grundig indføring i idégrundlaget for Værdsættende samtale, og det har vist sig som en fordel, når gruppen indgår i netværk med tilsvarende grupper på andre arbejdspladser. Gruppen bør samtidigt have klare opgaver og beslutningskompetence, så den får reel mulighed for at lede processen.

Der er også arbejdspladser der har gode erfaringer med at nedsætte en intern konsulentgruppe der som minimum består af leder, sr og tr , der sammen står for processen.

Få nye frontløbere og nyansatte med i processen

På de fleste arbejdspladser er der løbende udskift ning af personalet. Hvis Værdsættende samtale skal være en fælles tilgang i dagligdagen, er det derfor vigtigt at lægge en plan for, hvordan de nye medarbej dere bliver indført i Værdsættende samtale, og hvor dan de kan tage del i de forskellige aktiviteter.

Det kan være en fordel, at have planlagt hvordan frontløbergruppen bliver suppleret i tilfælde af syg dom, orlov, afbud eller jobskifte. Det er en god idé at supplere frontløbergruppen un dervejs, det giver ny energi i gruppen. Hvis en afdeling eller gruppe af medarbejdere på arbejdspladsen er mindre aktiv i de værdsættende processer, er det på samme måde en god idé at invitere dem med i frontlø bergruppen.

Information om den værdsættende udviklingsproces

Mange arbejdspladser oplever at grundig information før, under og efter har positiv indflydelse på udviklingsaktiviteternes effekt. Alle medarbejdere og ledere, der er berørte at Værdsættende samtale, har brug for viden om:

Ny arbejdsglæde i forandringstider

Vi har fundet arbejdsglæden og korpsånden igen.

  • Værdisættende samtale
  • Formålet med de forskellige aktiviteter, og hvordan de vil finde sted
  • Eksempler på bedste praksis og håb for fremtiden, som kommer frem i de værdsættende samtaler
  • Læring af samtalerne
  • Ideer der kommer frem, og initiativer, der bliver taget undervejs
  • Muligheder for at kunne bidrage til udviklingsarbejdet.

Arbejdspladserne har formidlet på forskellige måder. Nogle har taget de ovennævnte emner op på personalemøder, andre har indført møder med historiefortælling, hvor alle interesserede kan komme, udveksle erfaringer og drage læring. Andre igen har skrevet indlæg til allerede eksisterende nyhedsbreve.

Som leder i den nye Aalborg kommune har jeg arbejdet med Værdsættende samtale i forbindelse med de ændringer, der fulgte efter strukturreformen. Det lå lige for, da jeg i min gamle forvaltning har arbejdet med Værdsættende samtale igennem mange år.

Vi har i afdelingen fokuseret vores opmærksomhed på vores ressourcer og opgaver. Og som leder har jeg spurgt ind til medarbejdernes oplevelser af de konkrete situationer, og hvordan vi kan bruge deres erfaringer fremadrettet.

Den ekstra tid jeg har brugt på mit personale i afdelingen ved at være en værdsættende og synlig leder, får jeg tilbage i øget trivsel, effektive medarbejdere og færre sygemeldinger.

Lisbeth Larsen, Områdeleder, Aalborg Kommune

Værdsættende samtale i NASA

Ledere i den amerikanske rumfartsadministration, NASA, forfølger de overordnede strategier gennem Værdsættende samtale og kan i dag notere følgende resultater:

  • En åben og direkte kommunikation
  • Tillid til hinanden
  • Bedre samarbejde
  • Opmærksomhed på individuelle udviklingsområder.

Alle er resultater, som lederne ser som en forudsætning for at kunne forfølge de strategiske mål.

Lederne var i første omgang samlet i to dage for at undersøge og udvikle deres vision for afdelingen, ledernes samarbejde og deres individuelle lederskab. De undersøgte bl.a. deres individuelle drømme om det ideelle samarbejde, kommunikation og lederskab. Deres drømme blev udgangspunkt for planlægningen af ledergruppens fremtidige samarbejde.

Da lederne tre måneder senere samledes for at opgøre resultaterne af deres værdsættende arbejde, udtalte de, at de var blevet udfordret i deres måde at tænke på og til at handle anderledes.

Roseline Kay, ansvarlig for udviklingsprocessen, beskriver vendepunktet således: ”Da en af lederne, midt i en værdsættende undersøgelse af lederskab, var i gang med at beskrive sine forestillinger om det ideelle lederskab, stoppede han op og blev helt stum. Efter en lang pause sagde han: ’Jamen, sådan er jeg jo slet ikke selv’”.

Lederen blev opmærksom på, at hans forestilling om den ideelle leder ikke stemte overens med hans eget virke som leder. Den ideelle leder kan blive et fremtidsbillede, der kan guide og inspirere lederen til at gøre en ekstra indsats for selv at blive en ideel leder.

Inspiration

Bering, Ida & Jørgensen, Elin:. Fra små glæder til store forandringer – Evaluering af “Projekt Et sundt arbejdsliv”. Bar SoSu, 2005

BAR FOKA: God energi i ledelse, 2004, www.arbejdsmiloweb.dk

BAR SOSU’s Stressværktøjer: ”Vi finder os ikke i stress” www.etsundtarbejdsliv.dk/stress

Håndbog i historiefortælling

http://www.etsundtarbejdsliv.dk/vs/Historiefortaelling.aspx

Dall, Mads Ole & Solveig Hansen (red.): Slip anerkendelsen løs – Appreciative Inquiry i organisationsudvikling. Frydenlund, 2001

Dalsgaard, Charlotte m.fl (red.): Forvandling – Værdsættende samtale i teori og praksis. Psykologisk forlag 2002.

Dalsgaard, Charlotte m.fl. Værdsat – Værdsættende samtale i praksis. Psykologisk forlag, 2002 Gergen, Kenneth, og Gergen, Mary: Socialkonstruktion – ind i samtalen. Psykologisk forlag, 2005

Haslebo, Gitte: Relationer i organisationer – en verden til forskel. Psykologisk forlag, 2004

Hornstrup, Carsten & Jesper LohrPetersen: Appreciative Inquiry – en konstruktiv metode til positive forandringer. Djøf forlag 2001.

Stavros, Jacqueline M og Torres, Cheri B.: Positive relationer – At frigøre den værdsættende samtales kraft i hverdagslivet. Psykologisk forlag. 2007

www.vaerdsaettendesamtale.dk

Dansk portal om værdsættende samtale

www.appreciativeinquiry.cwru.edu Portal om værdsættende samtale (engelsk)

www.aipractitioner.com Tidsskrift om værdsættende samtale (engelsk)

De ikkenavngive citater i hæftet er inspireret af David Cooperrider, Charlotte Dalsgaard, Peter Drucker og Peter Lang.

I hæftet findes danske eksempler på arbejdspladser, som har arbejdet med anerkendelse for at udvikle et bedre psykisk arbejdsmiljø. Eksemplerne er fra Ankestyrelsen, Arbejdsskadestyrelsen, SKAT, Sydbank og Aalborg Kommune.

Du kan læse mere om eksemplerne på www.arbejdsmiljo.dk/anerkendelse

“Anerkendende toner i arbejdsmiljøet” er en introduktion til, hvordan I kan udvikle det psykiske arbejdsmiljø på jeres arbejdsplads gennem Værdsættende samtale. Hæftet er baseret på såvel danske som udenlandske erfaringer.

Hæftet henvender sig til medarbejdere og ledere, som ønsker at sætte sig ind i de muligheder og udfordringer, Værdsættende samtale giver. Læsningen vil gøre det lettere at afklare, om Værdsættende samtale er vejen frem for jer og jeres arbejdsplads. Forfatterne kommer fra Harbohus og har mange års erfaring med at arbejde med Værdsættende samtale.

Branchearbejdsmiljørådet Finans / Offentlig Kontor & Administration (BAR FOKA) består af repræsentanter for arbejdsgivere og fagforeninger inden for finansområdet, stat, regioner og kommuner. De samarbejder om initiativer til at skabe et bedre arbejdsmiljø både fysisk og psykisk, og samarbejdet tager udgangspunkt i arbejdsmiljøloven. BAR FOKA kortlægger branchernes særlige ar bejdsmiljøproblemer og hjælper arbejdspladserne med at løse dem, bl.a. gennem informationsmateriale, temamøder og udvikling af kurser.

I BAR FOKA deltager repræsentanter for følgende organisationer: Finansministeriet/SKAT, KL, Danske Regioner, Finanssektorens Arbejdsgiverforening, AC, Finansforbundet, Danske Forsikringsfunktionærers Landsforening, Dansk Socialrådgiverforening, Kommu nale Organisationers Samarbejde, Statsansattes Kartel, HK/Kommunal og HK/Stat

Køb materialet i www.arbejdsmiljobutikken.dk, varenr. 222019. Prisen er 25 kr. Hent opdateringer samt pdfversion på www.arbejdsmiljoweb.dk/anerkendelse. Yderligere information om arbejdsmiljø i den offentlige og finansielle sektor på http://www.arbejdsmiljoweb.dk