(Foto: Tomas Berthelsen/Danske Bank Bagsværd)
12 medarbejdere og en leder har ansvaret for 12.000 husejeres realkreditlån på Sjælland og Bornholm. De scorer hvert år topkarakter i trivselsmålingen – og ligger blandt de bedste i Danske Bank koncernen. Medarbejdertilfredsheden i Realkredit Danmark Sjælland ligger på flere områder på mellem 95 og 97 pct.
Kender fælles værdier og hinandens forskellighed
Hemmeligheden er ikke spor hemmelig – det handler om konstant fokus på arbejdsglæde, trivsel og tillid og en grundlæggende erkendelse af kollegernes forskelligheder og fælles værdier.
- Vi har fra dag ét i teamet aftalt vores værdigrundlag og kultur, siger forretningschef Steen Olsen.
De bruger DiSC personlighedsprofiler til at afdække forskellige styrker og svagheder i gruppen. Med en lille øvelse, har hver enkelt desuden defineret, hvad der gør dem glad, og hvad der sårer.
- Øvelsen overraskede os alle, men viste også den forskellighed, der er imellem os som mennesker. Det er en grundlæggende forudsætning for en god kommunikation og tillid til hinanden, siger forretningschef Steen Olsen og tilføjer, at den viden også bruges i dialogen med kunderne.
Det væsentlige sker mellem trivselsmålingerne
Steen Olsen har været leder i mange år – også før trivselsmålinger blev opfundet. Han opfatter målingen som et godt evalueringsværktøj, når fundamentet er i orden.
- Jeg går rundt med mit eget billede af verden. Målingen er en karakterbog, som tvinger mig til at forholde mig til den måde, jeg er leder på, siger han.
Læs også, hvordan realkreditrådgiver Charlotte Bjørk oplever arbejdet med trivsel og trivselsmålinger i artiklen: Det motiverer at vide, at det bliver brugt.
Ifølge Steen Olsen er det dog arbejdet mellem trivselsmålingerne, der skaber den gode trivsel på arbejdspladsen. Og det er både struktureret og målrettet. Det indbefatter for eksempel:
- Personlige samtaler med medarbejderne hver måned, hvor der evalueres både på arbejde og trivsel. Alle skal bl.a. fortælle om mindst tre succeser. Små som store.
- En HR-dag hvert halve år, hvor telefonerne slukkes, og blandt andet værdigrundlag og kultur gås efter i sømmene.
- Fælles ugentlige morgenmøder, hvor emner som trivsel og arbejdsmiljø kan tages op. Koncernen har eksempelvis lagt 12 dialogkoncepter ud, som alle afdelinger skal igennem.
- Årlig sommerfest i lederens private hjem for medarbejdere og deres ægtefæller. Det handler om at kende hinanden som mennesker.
- Bevidste omrokeringer, hvor medarbejdere sættes sammen to og to med det formål at dele viden og lære noget fra sig. For eksempel den måde, de taler med kunderne på og opnår øget forretning i kundekontakten.
Lærer først og fremmest af det gode
Trivselsmålingens resultater bliver som udgangspunkt taget op på et morgenmøde. Tilgangen er altid positiv.
- Vi ser først på, hvor vi er blevet bedre, og så graver vi helt ned i DNA’en for at finde årsagen til succesen. Altså helt ned i det lavpraktiske, og hvad du tænkte før det. Vi finder eksempler frem og lærer af dem. Vi stjæler med stolthed fra hinanden de gode metoder, der kommer frem, forklarer Steen Olsen.
Herefter er det nemmere at gå til de områder, hvor der er plads til forbedring. Steen Olsen udpeger højst tre områder, der skal have særligt fokus. Årsager og løsninger drøftes i en vekselvirkning mellem gruppedialog og plenum.
Opfølgningen sker løbende i de forskellige fora, som er beskrevet ovenfor, eller ved brug af en fast defineret handleplan.
Den svære selverkendelse for lederen
Trivselsmålingen er både direkte og indirekte en bedømmelse af lederen. Det kan være en udfordring, erkender Steen Olsen. Noget af det sværeste er, når han bliver vurderet af kollegerne som fagligt svag.
- Det er rigtig nok. Jeg er god til at skabe resultater sammen med andre mennesker, men jeg er ikke særlig faglig og teknisk klog. Det kan være svært at erkende, når man gerne vil være god til det hele, fortæller Steen Olsen.
- Derfor indrømmede jeg det fra første dag med de nye kolleger og fortalte dem, at jeg forventede, at de var dobbelt så gode som mig til netop det, fortæller Steen Olsen.
Det virker, fordi det er ærligt, og det er efter Steen Olsens opfattelse en fundamental egenskab hos en dygtig leder. Det medvirker til øget tryghed. Tryghed er først og fremmest en styrke i forhold til trivslen, men man skal være bevidst om én ting:
- Den kontinuerlige dialog og de faste møder gør, at vi lærer hinanden godt at kende. Men udefra bliver vi oplevet som et team, der taler ens og tænker ens. Engang imellem har vi måske brug for at tænke anderledes for at udvikle os, erkender Steen Olsen.
Den erkendelse var en af kollegerne også nået frem til. Det blev drøftet på sidste HR-dag, og de har nu aftalt, at de skal udfordre hinanden noget mere i 2014.