Fem typer af konflikter

De fleste konflikter på arbejdspladser falder inden for én af fem typer:

• Konflikter om metoder
• Konflikter om ressourcer
• Konflikter om værdier
• Personlige konflikter
• System konflikter

Metodekonflikter 

Metodekonflikter handler om mål, midler, struktur og procedurer. Faglige spørgsmål om hvordan arbejdet udføres og hvilke metoder som bruges til at løse opgaven, er de mest almindelige - og mest konstruktive - uenigheder, vi har på arbejde. 

Når vi har forskellige opfattelser af, hvordan opgaven bedst løses, så tvinges vi til at sætte ord på alle de daglige aktiviteter vi udfører og begrunde vores faglige vurderinger. Det skaber både udvikling og nytænkning. Men metodekonflikter er helt afhængige af, at man gennem dialog får skabt enighed om, hvordan arbejdet udføres. Ellers skaber metodekonflikten hele tiden ufred, fordi den dagligt bliver gentaget som en uenighed, som skaber spændinger internt mellem ledelse og medarbejdere og som kan sprede sig til relationen til borgere og kunder.

• Løsning: Dialog og problemløsning.
• Resultat: Enighed.

Eksempel på metodekonflikt:
To medarbejdere i hjemmeplejen er uenige om, hvordan man bedst skal håndtere en meget konfus og plejekrævende borger. De er uenige om, hvad de bør gøre, men de er nødt til at blive enige for at komme videre. De beslutter sig for at gennemføre et besøg hos borgeren sammen og derefter drøfter de hvordan de helt konkret kan løse de vigtigste opgaver i hjemmet på samme måde, så borgeren ikke bliver mere konfus.

Ressourcekonflikter

Ressourcekonflikter udspringer af konkurrence om penge, tid, plads, materialer og personale.

På nogle arbejdspladser er ressourcerne ikke tilstrækkelige til at dække alles behov. Dette kan være en udfordring især i arbejdet med mennesker, hvor ønsker og behov for hjælp, omsorg og udvikling sjældent opleves som tilfredsstillende for hverken medarbejderen eller modtageren. Prioriteringerne af ressourcer gennem tildeling af tid er ledelsens ansvar, men er også en stor del af den enkelte medarbejders hverdag. Lederen kan være under stærkt pres fra alle sider og kan ikke opfylde alles ønsker. Det kan medføre frustrationer over ikke at kunne give den nødvendige faglige støtte og omsorg og kan blive vendt indad i organisationen til en frustration over ledelsen eller mod kollegerne, selvom årsagen først og fremmest er oplevelsen af ikke at kunne give borgerne den støtte og hjælp, man mener de har behov for.

Ressourcekonflikterne skal løses i den form for aftaler, hvor der gennem forhandling er indgået kompromisser. Aftalerne kan også indebære at nogen får tildelt ressourcer og andre får lovning på at det bliver deres tur næste gang. Dette kræver en retfærdig og gennemskuelig proces, at der er stor gensidig tillid på arbejdspladsen og at ledelsen er i stand til at holde deres løfter.

Et synligt eksempel på en ressourcekonflikt kan være at to teams i socialpsykiatrien ønsker at styrke samarbejde og udvikling gennem et forløb med faglig supervision, men der er kun penge til at gennemføre ét forløb.

• Løsning: Forhandling og kompromis.
• Resultat: Aftale.

Værdikonflikter

Værdikonflikter handler om kultur og om personlige værdier og holdninger. Hvad er rigtigt, og hvad er forkert? Moralske og etiske uoverensstemmelser, traditioner mv. Her kan konflikter opstå mellem forskellige faggrupper, og i kultursammenstød mellem for eksempel nye og erfarne medarbejdere.

Et eksempel på en værdikonflikt er når de yngre lærere på en folkeskole stiller forslag om at ændre på juleafslutnings-traditionen. De synes at man skal finde en fælles afslutning, som kommer alle børnenes trosretninger i møde. Andre kollegaer er af en anden opfattelse - at gå i kirke er en tradition i det danske samfund og det skal alle være med til.

I denne konflikt er der derfor både en værdidel, som handler om at vi skal værne om danske traditioner eller respektere alles religioner, samt en metode del, som handler om den konkrete afvikling af juleafslutningen. Begge dele skal drøftes og håndteres, gerne med to forskellige formål: Selve juleafslutningen skal man blive enige om, men den religiøse del, behøver man for så vidt ikke være enige om. Pointen er, at vi ikke behøver være enige om religiøse forestillinger og politiske standpunkter, men kan arbejde sammen, når vi respekterer hinandens forskelligheder, som ikke betyder noget for vores daglige fælles praksis. Vi kan også blive beriget af at høre om og forstå, hvordan livet og døden bliver opfattet og symboliseret i forskellige religioner. Eller hvordan et politisk standpunkt kan være forskelligt fra ens eget. Eller at man holder med et andet fodboldhold. Den tolerance af forskellige opfattelser kan både udvide vores verdensbillede og evne til at respektere forskellighed og til at skabe enighed om den konkrete gennemførelse af juleafslutningen på skolen.

• Løsning: Dialog og lydhørhed, respekt for hinanden, respekt for forskellighed.
• Resultat: Tolerance og gensidig forståelse.

Personlige konflikter

Personlige konflikter handler om identitet, selvværd, loyalitet, tillid og afvisning.

Konflikter af denne type medvirker ofte til et dårligt psykisk arbejdsmiljø. Her aktiveres dybe og ubevidste følelser, som handler om venskab, sympatier og omsorg, som kan være svære at håndtere på en arbejdsplads, men er afgørende for hvordan den enkelte medarbejder eller leder oplever sin arbejdssituation.

De fleste konflikter ser ved første blik altid ud til at være en personlig konflikt, - fordi den bliver synlig i en relation mellem personer. Først når man har undersøgt konfliktens indhold kommer de forhold frem, som uenigheden handler om og som ikke altid er indenfor parternes muligheder for at løse. Fokus på disse forhold løser ikke konflikten, hvis de involverede ikke kan lide hinanden eller har oplevet illoyalitet eller mistillid. Men fokus på de konkrete forhold som angår arbejdspladsen, kan give en bane at tale om opgaveløsningen på og dermed et sted, hvor man kan forebygge inden personlige konflikter udvikler sig.

Værre bliver det hvis der ikke gives plads til, at personlige konflikter også indeholder en eller flere af de andre typer konflikter. Konflikten forværres, når der er forskellig opfattelse, af hvilken type konflikt der udspiller sig og dermed også hvordan den skal løses. Hvis en leder irettesætter en medarbejder, fordi hun kommer for sent, kan medarbejderen opfatte lederen som vred og sur på hende. Hvis ingen kollegaer tager hende i forsvar, kan hendes oplevelse af at de ikke kan lide hende og er illoyale mod hende overskygge hendes forståelse af at af hensyn til ressourcer og metoder på en arbejdsplads, bør man overholde tidsaftaler.

• Løsning: Åben kommunikation og aktiv lytning over for andres forventninger og behov.
• Resultat: Større forståelse for den andens situation, empati og selvindsigt.

System konflikter

System konflikter handler om tildeling af rettigheder, ansvar og forpligtigelser.

Systemkonflikterne udspringer af de modsætningsforhold, som opstår mellem medarbejdere, ledere og borgere, når der fastlægges lovgivning, partsaftaler og faglige praksisser overordnet. Et magtanvendelsescirkulære søger mod at skabe rettigheder for borgerne mod uretmæssig magtanvendelse, men giver samtidigt ansatte lovhjemmel til at anvende magt underlagt kontrol og eftersyn ud fra en faglig vurdering. Konflikter, hvor magtanvendelse tages i brug er de mest synlige og voldsomme konflikter på arbejdspladser. En anden systemkonflikt kan være når Lov om selvbestemmelse indebærer at en borger har ret til at gå til spejder og få en spejderkniv, hvorimod Arbejdstilsynet ikke vurderer, at det er sikkert og sundt, at borgeren råder over en kniv. Andre mere usynlige konflikter kan være spørgsmålet om løn, hvor oplevelsen af status og anerkendelse også er knyttet til lønforskelle på arbejdsmarkedet. Kendetegnet for system konflikter er at de grundlæggende ikke kan løses på arbejdspladsniveau. Systemkonflikter skal forhandles og reguleres overordnet på det organisatoriske eller politisk niveau, hvor de er vedtaget, selvom de udløses på arbejdspladserne.

• Løsning: Fastholde at konflikter skal håndteres på det overordnede niveau, hvor de udspringer fra og finde veje at gå på i de daglige dilemmaer på arbejdspladsen.
• Resultat: Udvikle en konfliktkultur, hvor det er muligt at adressere konflikterne til de overordnede niveauer, hvor de skal løses, samt samarbejde om at håndtere hverdagens dilemmaer på arbejdspladsen.