Det blev startskuddet til en lang proces, hvor medarbejderne skulle lære at stå til ansvar over for hinanden i nye selvforvaltende teams. Udfordringen for gruppelederne var derimod at droppe det overvågende og kontrollerende arbejde, og i stedet vænne sig til at fungere coach, der kan hjælpe og vejlede medlemmerne af deres gruppe.
Arne Sørensen, der er chef for call centret, fortæller om svarene i spørgeskemaundersøgelsen:
”Medarbejderne kunne godt tænke sig noget ansvar. De ville vide, hvad der foregik, og så ville de gerne have nogle udviklingsmuligheder. Disse ønsker blev udmøntet i selvforvaltende teams, der også var et forslag fra medarbejderne”.
For at kunne sammensætte de selvforvaltende teams bedst muligt, blev medarbejdernes kompetencer kortlagt.
De enkelte teams sætter nu selv sine mål, evaluerer på sine resultater og prøver at finde ud af, hvad der kan gøres for at præstere mere, højne kvaliteten eller på anden måde nå de mål, de har sat sig.
Vigtig med fokus på udviklingsveje
Reorganiseringen af call centret har også rettet fokus på medarbejdernes muligheder for at avancere og komme videre et andet sted i organisationen.
I samarbejde med en engelsk specialist i call centre er der udviklet et interaktivt værktøj, som ligger på call centerets intranet, og som beskriver 10 forskellige jobprofiler.
”Værktøjet hjælper medarbejderne med at få afklaret, hvilke muligheder de har, hvor de gerne vil hen, og hvordan de kan komme til det”, fortæller Arne Sørensen, der anser denne del for at være et ofte overset punkt i call centre. ”Man er ganske enkelt nødt til at tage det alvorligt, for at kunne tiltrække kvalificerede medarbejdere”, understreger han.
For at sikre faglig og personlig udvikling er hver gruppe blevet udstyret med et klippekort med ti klip i alt. Hvert klip repræsenterer en værdi eller målsætning, der kan arbejdes med - fx sammen med en ekstern konsulent. Mindst fem af klippene skal være knyttet til værdier, som alle grupperne arbejder med, men ellers er der stort set frit slag.
Ledelsens nye rolle
For lederne i call centret har overgangen til selvforvaltende teams været noget af en omstillingsproces. Søren Jensen, der er supervisor for team 2, fortæller: ”Før var jeg mere overvågende og kontrollerende og skulle sørge for at bemanding og vagtsituation gik op. Det skal jeg ikke nu. Nu bruger jeg tiden på at hjælpe den enkelte medarbejder med at udvikle sine kompetencer. Jeg stiller spørgsmål til teamet, og lader teamet selv nå frem til den endelige løsning.”
Søren Jensen mærker da også at medarbejderne kigger på ham med andre øjne nu: ”De betragter mig ikke længere som høgen, der svæver over hovedet på dem. Jeg er blevet en del af teamet – et redskab de kan bruge til at løse nogle opgaver”, fortæller han.
Synlighed og rotation
Københavns Borgerservice har centraliseret servicen fra syv forskellige forvaltninger i ét samlet servicecenter, der kan svare på spørgsmål om alt lige fra børnepasning til plejehjemspladser.
Processen har krævet grundig forberedelse, og en af de store udfordringer har været, at finde frem til den rette bemanding af det nye servicecenter. En anden udfordring har været at prioritere ressourcerne i forhold til at give hurtige svar og ringe tilbage til borgere, som venter mere end fem minutter i telefonen.
Medarbejderne i servicecenteret sidder i et virtuelt call center, fordelt i fire forskellige centre rundt om i kommunen. De betjener både borgerne, der ringer, sender mail eller henvender sig personligt. Medarbejderne er alle sagsbehandlere men med vidt forskellig baggrund.
Målet har været at skabe én samlet indgang til kommunen. Visionen har præget hele projektet, fra indretning af lokaler og organiseringen af arbejdet til træning af medarbejderne og valg af teknologi.