Kom godt i gang

I det følgende har vi lavet en slags drejebog for jer, der har lyst til at prøve at arbejde med atmosfæren på møder. Drejebogen er opdelt i følgende faser:

Det specielle ved denne drejebog er, at fokus er på din indstilling – til dig selv, til de andre mødedeltagere og til arbejdet med atmosfære, ikke så meget hvordan du skal bruge den ene eller anden metode, eller i hvilke situationer de forskellige redskaber er bedst. At arbejde med atmosfære kan kun læres ved at øve sig. Det kræver nærvær og opmærksomhed, og det kræver, at man kan få feedback fra andre på noget af det, man registrerer og udtrykker om atmosfæ- ren, og hjælp til at bryde vanetænkning om møder. Da vi gør brug af sanserne inklusiv intuitionen, må du lære at stole på dem! (en udfordring i forhold til, at vi normalt kun værdsætter, det vi tænker).

Vi har erfaret at faserne energi, samspil og fornyelse er kædet sammen i et naturligt forløb, når man inddrager atmosfæren, men vi vil, som tidligere nævnt, anbefale at I starter med at arbejde med mødets energi. Det er en god idé, fordi det vil bidrage til, at I får udvidet jeres kendskab og forbindelse til hinanden, og får på den måde mere tillid og større tryghed og sikkerhed overfor hinanden. Lidt på samme måde som når man tager på teambuildingskursus. Det skaber enmere naturlig åbenhed overfor at tage samspillet på mødet op. Og erfaringen i atmosfæreprojekterne viser, at det er i de mere tillidsfulde og trygge samspil, at fornyelsen kan blomstre, fordi idéer til bæredygtig udvikling kommer fra intuitionen.

HAR VI TID…? Er det mere besværligt at se et billede i en S/H gengivelse end i en med farver? Nej, men det kan gi’ os flere informationer. Det er parallelt med atmosfæren i møder, det giver nogle flere og vigtige oplysninger, og det tager ikke mere tid eller er besværligt, men ligesom hvis man kun har set billeder i S/H, kan det være svært at forestille sig, hvor meget mere liv det kan give at se billedet i farver.

Vælg træningsbane

Vælg et af arbejdspladsens faste møder når I skal starte arbejdet med atmosfæren, f.eks, personalemø- det, ledermødet, mødet i fagligt udvalg, mv. Det er en fordel, at det er samme personkreds over noget tid, for at det giver mening at træne i fællesskab. Vores råd er at starte med at arbejde med mødets energi. 

Overvej:

  • Er der et minimum af tillid mellem os?
  • Har vi lyst til et fællesskab (holde mødet), eller vil vi hellere arbejde individuelt?

Hvem indgår og hvordan indgår de?

Rollefordeling imellem leder og co-pilot

Vi har erfaret, at til en start er det en stor opgave både at skulle lede et møde og lære at registrere atmosfæren i mødet. Vi har set, at det er meget nyttigt at supplere lederen med en person, der har fokus på atmosfæren. Vi har kaldt denne person en co-pilot. Inspirationen har vi hentet i luftfarten, hvor co-piloten er underordnet piloten, men har sine helt særlige opgaver. Så rollefordelingen mellem mødeleder og copilot er enkel.

Mødeleders opgave er at styre mødet (som det plejer at være). Mødeleder har den endelige beslutningskompetence under hele mødet, og det er vigtigt at co-pilot ved, at han/hun ikke er en ekstra mødeleder eller assistent, men agerer som resten af mødedeltagerne under de aftaler og spilleregler, der er for mødet. Co-pilots opgave er at være talerør for atmosfæren. Det betyder, at co-pilot skal agere afhægtet af egne indholdsmæssige interesser, når han/hun udtaler sig om energien eller samspillet på mødet. Med andre ord: Co-pilot skal bestræbe sig på at være neutralt observerende og aldrig fortolkende. (F.eks. ”jeg synes, at der er en vis mathed lige nu”, og ikke ”der er mange, der keder sig” eller ”Lone, Anna-Lise, Ole og Grete ser ud til ikke at være til stede”.)

Det er lettere sagt end gjort. Et godt udgangspunkt er, at vi reelt ikke ved, hvorfor atmosfæren er som den er, så der er mere brug for, at co-pilot er nysgerrig og åben, end der er brug for vurderinger og forklaringer.

Rollefordelingen indebærer, at mødeleder og co-pilot inden mødet drøfter, hvordan der kan arbejdes med mødets energi og samspil, men ikke mødets indhold. Det betyder også, at co-pilot ikke behøver at være en evt. souschef. Vi har på mange arbejdspladser set, at mødeleder har valgt co-pilot ud fra en vurdering af, om det er en person, der vil være i stand til at registrere/ fornemme/ mærke atmosfæreskift, og har modet til at udtrykke det.

I starten er det primært mødeleder og co-pilot, der agerer på atmosfæreskiftene men målet er, at alle mødedeltagere bliver opmærksomme på energien og samspillet under møderne, og tør udtrykke det.

CO-PILOTS UDFORDRING er både at have fokus på mødets indhold og have fokus på atmosfæren. Det er svært i begyndelsen. En mulighed er at have faste tidspunkter i starten, hvor du lige mærker efter: Hvordan er atmosfæren lige nu, kig på dine kolleger: Er de til stede eller laver de noget andet? Lyt efter hvordan punktet bliver behandlet.

Du kan også bede om timeout på et fastlagt tidspunkt, og spørge til om deltagerne har ”rød eller grøn lampe tændt”. Rød lampe er tændt når man ikke er med, når ens tanker er på vandring, grøn når ens opmærksomhed er rettet mod det, der drøftes. Gør det legalt at have rød lampe, og spørg til hvorfor den røde lampe er tændt. Undlad at fortolke de andre. Det er svært, fordi de fleste af os elsker at fortolke andre, men hader selv at blive fortolket. Brug informationen til noget konkret eller parker den, Det væsentlige er ofte at det er blevet italesat!

Kontrakten

Målet med atmosfærevinklen på møderne er at gøre dem meningsfulde, produktive, energigivende og styrkende for arbejdspladsens fællesskab. Det er helt afgørende, at der er tryghed og klarhed fra starten. For at skabe en ramme for arbejdet med atmosfæren, må mødeleder derfor lave en psykologisk kontrakt med mødedeltagerne, hvor det aftales, hvordan der arbejdes med mødets form, indhold og atmosfære. Vi kalder det en psykologisk kontrakt, for at sikre at der kommer en form for formel drøftelse i gruppen, inden mødeleder og en evt. co-pilot pludselig går i gang med at agere på en anderledes måde.

Kontrakten kan f.eks. indeholde:

  • formålet med at indføre atmosfæretilgangen
  • orientering om hvad der ligger i atmosfæretilgangen
  • hvad stiller det af krav til deltagerne?
  • hvem af medarbejderne der skal varetage co-pilot opgaven og hvorfor?
  • hvad er co-pilots opgaver?
  • skal co-pilot opgaven gå på skift?
  • hvordan og hvornår starter vi?
  • fælles refleksion om hvordan det går undervejs?

Rammen om møderne

Når vi arbejder med atmosfæren, har vi dels fokus på at skabe gode vækstbetingelser for atmosfæren ved at forudse/planlægge mødet, dels fokus på under mødet at arbejde med det vores sanser registrerer om energien, samspillet og relationerne mellem deltagerne.

Vi anbefaler, at I arbejder med mødet i nedenstående faser:

  • forberedelse inden mødet
  • under mødet
  • snak efter mødet

Gå til toppen

Før mødet

Forberedelsen tager typisk under ½ times tid. Mødeleder og co-pilot drøfter, på hvilken måde der skal arbejdes med de enkelte punkter.

Energien under mødet: Kan vi på forhånd se, at der skal gøres noget for at holde energien under hele mødet? Kan en del af mødet med fordel afvikles i mindre grupper? Er der enkelte punkter, hvor der skal gøres noget særligt, og hvordan kan vi skabe variation, bryde vaner? Husk, at der er brug for at holde liv i kroppen, op og bruge den undervejs!

Samspillet: Er der noget i de enkelte punkter, der kræver nogle initiativer ift. at fremme samspillet? Er der evt. interesse- eller konflikt potentiale i et punkt? Vil halvdelen af gruppen være uinteresserede i et punkt, og hvad kan vi gøre ved det? Vil det være en ide at lade deltagerne formulere, hvor de har deres fokus, hvad der optager dem i punktet, og så arbejde ud fra det?

Overgange og nulstilling: Hvad kan vi gøre for at markere, at vi afslutter det ene punkt, inden vi går over til det næste? Vær opmærksom på behovet for korte pauser.

Gå til toppen

Under mødet

Det er værd at minde sig selv om det gamle ordsprog ”godt begyndt er halvt fuldendt”, når det handler om møder. Selvom I gerne vil fremstå effektive og med styr på indhold og tid, er det en god investering at bruge tid i starten af mødet på at lande, og nå at registrere/sanse deltagernes tilstand. Det kan, som når et orkester sætter i gang, være godt lige at samle opmærksomheden (stilhed). Hvis mødedeltagerne ikke er i kontakt med hinanden fra starten, kan det være næsten umuligt at få skabt den kontakt senere på mødet.

De informationer, der er i atmosfæren i starten af mødet, kan ofte give et praj om, hvordan samspillet vil udvikle sig. Udfordringen er at kunne forholde sig åbent til de input der kommer, også selvom de kolliderer med de planer, man lige har lagt.

Mødeleder og co-pilot sætter sig, så de kan være i kontakt med hinanden. Nogle foretrækker at sidde ved siden af hinanden, andre at sidde overfor hinanden. Det afgørende er, at I kan være i en tavs dialog med hinanden, især at co-pilot kan følge med i hvor mødeleder er, for at kunne finde rette tidspunkt for evt. afbrydelser.

Som udgangspunkt er målet at co-pilot agerer på atmosfæreskift i gruppen. Det vil sige, hvis energien falder, hvis der er flere mødedeltagere, der har ”meldt sig ud”, hvis der sker noget udefinerbart (og mærkbart) imellem nogle mødedeltagere mv., som forstyrrer mødets mulighed for at ”komme i mål” med punktet. Nedenfor har vi forsøgt at illustrere hvordan co-pilot og leder kan agere hvis de afbryder mødet.

Gangen i møder

Det første der sker, når co-pilot registrerer et skift i atmosfæren er, at co-pilot undrer sig for sig selv. Hvad mon det er der sker? Co-pilot vurderer, om det giver basis for en timeout. Denne vurdering må være intuitiv, en ”mavefornemmelse”, fordi det er sanserne der opfatter situationen. Hvis co-pilot først skal tænke og analysere for sig selv, hvad der mon sker, forpasses situationen. Nogle gange vil co-pilot blot vurdere skiftet som noget, der bare skal passere, og gør derfor ingenting. Andre gange spørger co-pilot mødelederen – beder om lov – til enten at få en timeout eller fortælle om sin registrering. Herved er bolden hos mødeleder. Det er mødeleders beslutning om co-pilots anmodning skal efterkommes eller om det er presserende at fortsætte mødet.

Klik her for at se billedet i større version.

Under et møde er der utrolig mange atmosfæreskift

I starten vil det være vanskeligt for co-pilot og mødeleder at vælge, om man skal gribe ind eller lade atmosfæreskiftet passere. Det er måske den vigtigste øvelse, og derfor må der være en bred margin for at eksperimentere og begå fejl. Man bliver nødt til at lære at tro på sine sanser. Vi kan ikke vide, om det er det rigtige tidspunkt, og vi kan ikke vide med sikkerhed, hvad der vil komme ud af at inddrage et atmosfæreskift. Men efterhånden som samspillet mellem co-pilot og mødeleder udvikles, vil der skabes en åbenhed overfor at undre sig sammen over de informationer, der er i atmosfæren. Når co-pilot inddrager skiftene i atmosfæren, er det vigtigt at ha’ i mente, at målet er, at styrke energien og samspillet i hele gruppen, og ikke en løftet pegefi nger til en eller fl ere af deltagerne eller mødeleder.

Når atmosfæren inddrages i et møde, er det for at skærpe opmærksomheden overfor de tanker og følelser, som hele tiden udvikles på kryds og tværs mellem deltagerne i mødet. Det er en naturlig del af det, der ligger i, at det er mennesker der mødes. Ved at inddrage atmosfæren, skærper vi opmærksomheden overfor, at vi alle er en del af atmosfæren, ikke bare de der taler eller mødeleder.

Når et punkt afsluttes

Ligesom med starten er der god grund til at være ekstra opmærksom på, hvordan et punkt afsluttes. Den atmosfære der opstår, hvis et punkt afsluttes med at ”stå og blafre”, hvor ingen har en sikker fornemmelse af, hvor det blev landet, kan være svær at komme videre fra. Vi kan derfor forfalde til at lukke et punkt på en måde, hvor vi overvurderer, hvad vores behandling af punktet har bidraget med. Og det bliver ikke bedre af, at det bliver gentaget i referatet. Der er brug for at øve sig i at fornemme/sanse, hvor mødedeltagerne er i afslutningen, og så udtrykke det enkelt. (Hvis der er truffet en beslutning, men der fortsat er en række forbehold, eller usikkerhed, kan det være godt, at det er det, der udtrykkes, i stedet for at udtrykke ”at nu er vi alle enige i den beslutning..”)

Når vi arbejder med atmosfære på møder, er den største udfordring at holde sig åben overfor de informationer, der er i atmosfæren, og turde bruge dem. Vi er tit oppe imod de normer og vaner, der ligger i det kendte møde setup. Vi skal være målbevidste, vide hvad vi vil, men på en legende, intuitiv måde, hvor vi hele tiden er parate til at give slip på vores tanker om, hvad der er brug for til fordel for her og nu registreringer.

Gå til toppen

Efter mødet 

Der er rigtig god mening i, at mødeleder og co-pilot tager en snak lige efter mødet, for at erfaringsopsamle: ”Hvordan gik mødet, hvad gik godt, hvad gik skidt” – ift. at arbejde med atmosfæren.

Først energi så samspil

Der er en særlig ide med at starte med at arbejde med mødets energi. Det kan forekomme anderledes, udfordrende direkte at sætte fokus på vores relationer, vores samspil. Der er ikke altid den nødvendige åbenhed ift. at tale om det, man oplever. Man kan være usikker på, hvordan det man siger, bliver modtaget af de øvrige mødedeltagere, og man kan føle sig ramt af det, andre siger til en, og opfatte det som negativ kritik af ens person. Så der er brug for at starte langsomt.

Vi har erfaret, at ved at starte med energien, øver mødedeltagerne sig implicit i at få mere og mere tillid til at tale om det, de oplever under mødet. (”… jeg oplever at energien falder”, ”… jeg har svært ved at bevare fokus på det, vi taler om…”) Via arbejdet med atmosfære og energi udvikler mødedeltagerne kompetencer til at italesætte skjulte faktorer, som tidligere hæmmede mødets fremdrift. (”… det vi taler om giver ikke mening for mig…”) At arbejde med mødets energi kan skabe en særlig form for resonans, imellem mødedeltagerne som er befordrende for samspillet.

Ovenstående er et uddrag af bogen "Atmosfære på møder" (2009), der er udgået. Bogen var skrevet med udgangspunkt i et udviklingsprojekt, som OPUS gennemførte i årene 2005-2009. 

Gå til toppen


Senest revideret den 11. maj 2020