Styrket Samarbejde

Dialogværktøj: Styrket samarbejde: Nye veje til bedre samarbejde på uddannelsesinstitutioner – med systematisk inddragelse og professionel kapital. Hent materialet.

Fem podcasts om styrket samarbejde: Hvad skaber et godt samarbejde på uddannelsessteder? Hør erfaringer fra skoler og ekspeters viden. Et supplement til dialogværktøjet. Hør de fem podcasts.

Prioritering af kerneopgaven

Værktøjet Prioritering af kerneopgaven viser nye veje, hvor arbejdsmiljøarbejdet kobles tæt til udførelsen af kerneopgaven.

Hent værktøjet her

Bedre samarbejde på hjerteafdelingen

Personalet på hjerteambulatoriet (afdeling Y21) på Bispebjerg Hospital har en travl hverdag. De modtager akut indlagte hjertepatienter, som de i løbet af en til to dage skal diagnosticere og sende videre til en anden afdeling. I gennemsnit kommer der 10–12 patienter i døgnet.

Midt i afsnittet ligger sygeplejerskekontoret – arbejdspladsens eget pulserende hjerte. Herfra kan medarbejderne overvåge alle patienter, og her mødes de for at planlægge og fordele opgaver.

Et værdifuldt stop i en travl hverdag

Afdelingen deltog i BAR SoSu’s projekt om social kapital, hvor den blandt andet gennemførte en spørgeskemaundersøgelse og holdt et dialogmøde for hele personalet om afsnittets sociale kapital.

Det blev en god anledning til at stå stille et øjeblik og få talt sammen om de fælles arbejdsopgaver. Personalet fik blandt andet sat ord på, hvad der kan skabe mere tillid, retfærdighed og samarbejdsevne i afsnittet.

Tættere dialog mellem ledelse og medarbejdere

Medarbejderne ønskede, at deres nærmeste leder blev mere lyttende – og at oversygeplejerske og overlæger blev mere synlige samt løbende informerede om dagligdagens beslutninger og fremtidens udfordringer. Det var ikke nok, at ledelsen lige stak hovedet ind i sygeplejerskekontoret for at konstatere, at alt gik fint, når der var travlt. Personalet havde behov for mere kontakt og bedre mulighed for at udveksle informationer og erfaringer.

Derfor blev det aftalt, at oversygeplejersken skulle gå en runde hver morgen samt deltage i morgenmødet en gang om ugen. Desuden deltager både overlæge og oversygeplejerske nu i afsnittets personalemøder en gang i mellem.

Fokus på kerneopgaven

Igennem projektforløbet har man sat fokus på kerneopgaven. Der bliver afholdt sygeplejekonferencer en gang om ugen, og en gammel praksis med at undervise hinanden er blevet sat i gang igen.

En arbejdsgruppe har lavet en arbejdsgangsanalyse af, hvordan man overvåger patienterne på computerskærme) for at vurdere, om arbejdet kan planlægges bedre og mindre stressende.

Endelig har man generelt sat fokus på kommunikation, kollegialt ansvar og konfliktløsning – blandt andet ved temadage om at give og modtage feedback.

Gensidig forståelse

Tilsyneladende bar indsatsen frugt. Tilliden steg, og samarbejdet blev bedre – både internt i afdelingen og med vikarkorpset og læger fra andre afsnit og afdelinger. Det lykkedes at skabe stærkere indbyrdes relationer og en gensidig forståelse af hinandens opgaver og arbejdsbetinger. Fx fik lægerne forståelse for, at sygeplejerskerne ikke altid kunne deltage i stuegang, og respekt for deres ret til at sige fra.

Øget arbejdspres undervejs

Undervejs i projektet fik afdelingen tilført flere opgaver, og der blev samtidig skåret i bemandingen. Det kan være forklaringen på, at også en række forhold er blevet dårligere. Det gælder fx medarbejdernes jobtilfredshed og deres vurdering af arbejdets kvalitet. De oplever sig også mindre involveret i overordnede beslutninger.

Involvering giver større ansvar

Men både afdelingens arbejdsmiljørepræsentant og afsnitslederen lægger vægt på, at forbedringerne kan måles på de forhold, som de har indflydelse på, og som de har arbejdet med i projektet.

"Alle har haft mulighed for at komme på banen, og alle emner har kunne komme frem i forbindelse med arbejdet med social kapital på Y 21. Alle de ting, som folk var utilfredse med, og alle de ting, der manglede, er kommet frem i lyset. Og der er blevet lavet en handlingsplan, så vi ved, hvad vi skal gøre ved det. Resultatet er, at medarbejderne tager langt mere ansvar for udviklingen på Y 21,” siger arbejdsmiljørepræsentanten.

Læs og se mere om projektet på Bispebjerg Hospital


Senest revideret den 21. februar 2020