Vi skal hjælpe hinanden med at være i det krydspres, man er i som leder.
Pernille Salomon, Kommunaldirektør, Hørsholm Kommune
Dorthe Crüger, Mads Skovlund Pedersen, Pernille Salomon og Claus Ladegaard er alle topledere fra hver deres område: En region, en bank, en kommune og en statslig arbejdsplads. I en ny kampagne går de sammen om at rette fokus på lederes psykiske arbejdsmiljø.
Kampagnen baserer sig på en undersøgelse af lederes psykiske arbejdsmiljø på offentlige arbejdspladser og i finanssektoren. Og undersøgelsen viser, at der er brug for flere greb til at løfte lederes trivsel og resultater. Helt centralt er det, at ledere ved, hvor de skal gå hen, hvis dialogen med egen leder eller i lederteamet svigter. Det kalder på toplederes opmærksomhed – og på et organisatorisk svar.
Ledere i krydspres har brug for svar
Vi skal skrue op for forudsigelighed. Alle kan køre over et bump på vejen, hvis de ved, at det kommer.
Claus Ladegaard, Administrerende direktør, Det Danske Filminstitut
I kampagnen er de fire topledere blevet interviewet om deres syn på lederes psykiske arbejdsmiljø. De understreger alle, det er centralt at fokusere på lederens psykiske arbejdsmiljø. For lederes resultater afhænger af, at de trives. Og dermed bærer lederes trivsel også en nøgle til, at den samlede arbejdsplads kan trives og lykkes med sine opgaver.
Det hele er dog ikke så enkelt, som det lyder: Ledelsesopgaven indebærer ofte et stort krydspres med flere dilemmaer. Et krydspres, som både opleves som et konstruktivt handlerum for lederen – og som netop et pres. Derfor er det vigtigt, at lederen har mulighed for at drøfte krydspresset og vende disse dilemmaer i en fortrolig relation. Det kan være med sin egen leder eller i sin ledelsesgruppe.
Det betyder også, at lederes trivsel kan være under pres, hvis relationen til deres egen nærmeste leder knager. Eller hvis der mangler tryghed til at tage dilemmaerne op i ledergruppen.
Topledere, der går forrest
I banksektoren bliver det hele hurtigt utroligt rationalt. Vi kan måle alt. Og vi har brug for en modvægt til dette for at skabe optimale resultater. Det er derfor vi også har brug for fx tryghed, humor og følelser generelt for at skabe balance.
Mads Skovlund Pedersen, Direktør for Privat, Nordea
Spørger man de fire topledere, kalder det på organisatoriske svar: Den enkelte leder skal ikke stå alene med presset. Topledelsen må at skabe strategisk fokus på lederes trivsel på hele arbejdspladsen.
Og opgaven starter hos topledelsen selv: De skal sætte agendaen, de er rollemodeller for andre lederes trivsel og præstationer, og de skal prioritere, at ledere passer på sig selv og hinanden.
Giv ledertrivslen et servicetjek
Trivsel er for mig fundamentet for at bedrive god ledelse. Og noget af det er ret enkelt. Vi skal fx ikke lægge møder før 8 eller efter 16, hvis det er muligt. Vi skal heller ikke sende mails til hinanden midt om natten.
Dorthe Crüger, Koncerndirektør, Region Hovedstaden
Samtidig har topledelsen et ansvar for at sikre, at arbejdspladsen er gearet til at sikre de rette rammer for lederne, så de kan lykkes med opgaverne. HR og samarbejdsfora kan med fordel drøfte, hvordan arbejdspladsen skaber de rette organisatoriske rammer for god ledertrivsel og stærke præstationer.
Det kan tiltrække og fastholde de rette ledere. Og det kan løfte organisationen, fordi ledere, der trives, er bedre til at skabe resultater og trivsel omkring dem.
|
Skab organisatoriske rammer for ledertrivsel BFA Finans og BFA Velfærd & Offentlig administration har sammen med ledere udviklet tre værktøjer, der retter fokus på lederes psykiske arbejdsmiljø. I kampagnen bliver der præsenteret tre værktøjer til at styrke lederes trivsel og resultater.
De tre værktøjer kan stå for sig og supplere hinanden. Formålet er at styrke ledernes psykiske arbejdsmiljø og de fælles resultater. Værktøjerne er udviklet sammen med ledere. De er baseret på en analyse- og udviklingsproces med deltagelse af ca. 50 ledere, videnspersoner og eksperter. |